今天，對結果負責已成為持續改進、創新、客戶滿意度、團隊績效和人才培養活動的核心。有趣的是，這些活動的精要所在可以簡單地歸結為一點：使員工克服環境束縛，采取一切行動來取得他們想要的結果。
然而，當許多個人和企業意識到責任感的迫切性時，很少有人知道如何去培養或保持責任感。其有力證明之一在于，當事情變得非常糟糕時，人們總是尋找各式各樣的借口，推脫責任。不幸的是，即使有充分的證據或非常合理的理由證明你與這樣的結果毫無關系，人們也總是習慣性地回避問題所在，而不去正視和解決問題。
我們中的每個人有時都會傾向于尋找各種借口來推卸責任，例如，“我沒有足夠的時間”，“我們的資源有限”，“進度表安排得太緊了”，“那不屬于我的工作范圍”，“我事先不知道”，“競爭對手比我們更強大”等等。無論措詞如何，我們都是在竭力解釋“為什么這件事沒有完成”，而不是“我還可以做些什么”。的確，人們幾乎每天都由于老板的擺布、競爭者的咄咄相逼、同事的算計等各種原因而受到傷害。當他們沒有多少控制能力時，麻煩勢必會出現。有時，的確有一些事情不應該發生在他們身上，因為這并不是他們的過錯，也不需要為之負責。但最糟糕的是，如果人們因為覺得無能為力而什么都不做，同時還指責他人該為自己的慘況負責，他們就永遠無法進步。
無論形勢如何，你只有掌控當前形勢，并為將來取得更好的結果擔負責任，才能扭轉乾坤。你必須要有超出水平線的表現。
因此，責任感是一種個人選擇，意味著你選擇了要克服環境束縛，為實現預期結果而擔責。在此過程中，你會追尋下面這個問題的答案：“我如何才能克服形勢的束縛，實現我想要的結果？”
此外，對責任感的這種定義也涉及到了正視現實、擔負責任、解決問題、著手完成這一完整過程。它要求人們具有做出和信守個人承諾，并為之負責的主人翁精神，也要求人們在現在或者將來付出努力，而不是被動地對已發生的事情進行解釋。有了責任感的這種新式定義，你就能幫助自己和他人盡一切努力去克服困難，實現想要實現的結果。
要完成培育責任感的四個步驟，你需要花費一定的時間和精力，做出投入，有時甚至會遭受情緒上的打擊。你也許會退縮，實際上，你將會退縮。然而，在這個退縮的過程中，你會在自己陷入太深前努力不迷失自我。
正視現實：培養認清現實的能力
即使是最具責任感的人也會深陷“受害者循環”中。試圖承擔責任的人有時也會遇到特定的挑戰。
無論你的表現是一直都居于水平線以下，還是只是暫時遇到了某個煩惱的問題而表現失準，你必須首先承認你正處于“否定循環”中，這是走出受害者循環的第一步。這需要你勇于正視當前面臨的形勢，無論這種形勢看起來多么令你不悅。做不到這一點，你將無法做出有效的回應。
如果缺乏這種勇氣，你就不會愿意為承擔更大的責任和實現更理想的結果而付出代價。在絕大多數困局之下，人們的頭腦里清楚地知道，承認現實意味著他們必須做出某種改變，而大多數人都會懼怕甚至抗拒這種改變。這種改變往往始于選擇從不同的角度看待當前的形勢，也常常意味著你需要承認自己犯了某種錯誤，或者你本可以做更多的事情，但你卻沒有這樣做。
采取某種不同的行動應對當前的形勢，往往需要你做自己不喜歡做的事情，比如進行你一直盡力避免的冒險，或者是面對自己一直回避的問題或人物。舉個例子，在男性服飾生產商HartmarxCorporation，由于其董事會未能正視CEO溫伯格（HarveyWeinberg）的無能，使公司遭受了一連串的損失，最終達到了3.2億美元。直到這時，董事會才迫使溫伯格離職。根據《華爾街日報》的描述，該公司董事會沒有盡快采取行動的原因是“不想太早中斷投資”。
當你遭遇困境時，問問自己是希望繼續深陷困境，還是希望抽身。但是，實現突破往往需要你與以往的行為或態度決絕。這意味著任何感覺受到傷害的人都必須盡快忘記傷害，正視現實。
你可以借助來自他人的持續反饋，培養正視現實的能力。盡管有時你會遭受痛苦和尷尬，但是，真實的信息反饋有助于你看到真正的現實，而這正是責任感的核心所在。由于個人無法準確地描繪出現實，你必須借助他人的視角來對現實進行透徹的理解。其他人對現實的理解，無論你同意與否，或多或少會影響到你對現實的理解。獲得的反饋越多，你就越容易正視你當前的表現在水平線以下這一事實，并向水平線以上努力，且激勵他人。
擔負責任：承擔你應該承擔的責任
人們常常視困境為偶然，處于順境時，卻自然而然地邀功請賞。主人翁精神不應取決于當前所處的形勢。如果你有選擇地為某些情況承擔責任，卻拒絕為其他情況承擔責任，就不可能培養出真正的責任感。這種偶發的責任感不僅有礙他人對其面臨的形勢負責，也將使他們深陷受害者循環。
在《財富》雜志上刊登的一篇關于“最受贊賞的公司”的報道中，記者指出，員工參與，包括主人翁精神和責任感，是那些最受贊賞的公司取得成功的共同秘訣。利維·斯特勞斯公司（LeviStraussAssociates）的CEO哈斯（RobertHass）指出，員工敬業和滿意是企業強大的基礎。他說：“你必須創造一種環境，讓每個人都覺得自己是公司的代表。如果員工不知道公司主張什么，沒有最出色地完成交易的意愿，公司注定要摔跟頭。”
利維·斯特勞斯的員工都非常具有主人翁意識。《財富》雜志描述了在一家生產工廠發生的事情。在這家工廠，工人們對每年運到填埋場的重約數百萬磅的粗斜紋棉布碎片進行回收。結果，各分公司間使用的信紙都呈藍色，因為這些信紙加入了經過回收的粗斜紋棉布。這一措施不僅緩解了當地填埋場的壓力，也使這家工廠的用紙成本降低了18%。這就是員工主人翁精神的體現！
人們經常難以看清當前的形勢，因為他們不愿意承擔責任。實際上，“每個硬幣都有兩面”這種論調往往是正確的。人們往往只關注問題的一個方面，即認為自己對當前的局面沒有責任，這是非常有害的。在困境中，人們很容易想到為自己尋找借口，推卸責任。但是，當你只關注一面，你就看不到問題的另一面，即那些證明你對當前困境的造成負有責任的事實。
要培養主人翁精神，你必須用心看到事情的兩個方面，將你所做的和未能做到的事情與當前形勢聯系起來。要實現這種視角轉變，你需要忘記已經造成的傷害，承擔起責任。然而，發現并承擔責任并不意味著對受到傷害這一事實的壓制或忽視。相反，它意味著要全面看待問題，包括你不樂于看到的部分。
那些能夠取得持續成功的人，如克萊斯勒前總裁艾科卡（LeeIacocca），能夠很快承認自己所犯的錯誤，并對其結果負責，所以他們能夠避免深陷受害者循環，并著手改善形勢。以下是艾科卡告訴《財富》雜志自己所犯的一處錯誤：“我犯過很多錯誤。比如，將Omni/Horizon汽車轉移到一家工廠生產，然后轉移到另一家工廠生產，最后不得不將它的生產計劃中止，其代價是1億美元。這就是一個錯誤。毫無疑問，我們犯了一個1億美元的錯誤。”正是由于這種勇于面對現實、承認錯誤的勇氣，艾科卡將克萊斯勒從破產的邊緣拯救出來，并令其生機勃勃。
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