承認(rèn)A點，定位B點
我意識到除非組織認(rèn)為需要這樣做，沒有人愿意“跳進(jìn)”未來。所以我用上任后最開始的幾周走訪了HCL在世界各地的分公司，利用各種大會和小會與高級經(jīng)理見面。我與他們討論公司的現(xiàn)狀——我稱其為A點。一些人沒有感覺到任何危險;他們只能看到公司的記錄，快速成長的IT服務(wù)市場以及我們過去的成功;大部分沒有任何意見，他們希望靜觀其變;有很少的一部分人認(rèn)為情況非常危急，HCL在很久以前就應(yīng)該變革了。
這些會議產(chǎn)生了轟動性的效果，不是因為我是一個擁有獨特魅力的偉大演講家，而是因為我講出了以前沒人說過的事實與觀點。那時候我們并沒有給這樣的對話一個名稱，后來重新認(rèn)識這一過程時，我們將其稱為“照鏡子”。我用一種新的方式為公司舉起一面鏡子，強(qiáng)迫人們正視所面臨的環(huán)境。漸漸的，對于任何人而言，再說“一切正常”是不可能的。現(xiàn)在，當(dāng)環(huán)境發(fā)生變化時，我們都會運用“照鏡子”的方法重新認(rèn)識HCL所在的位置。
在這整個過程中，我也接觸了很多客戶，從他們那里，一個潛在的B點——我們應(yīng)該到達(dá)的位置，開始形成。令我印象最為深刻的是客戶并沒有對我們的產(chǎn)品、服務(wù)或者技術(shù)談?wù)撎啵麄冋務(wù)撟疃嗟氖俏覀兊膯T工。公司所能提供的價值存在于一線員工與客戶的互動中，這才是我們的價值圈。
遺憾的是，我們并沒有依據(jù)這一點運營企業(yè)。HCL的管理是一個傳統(tǒng)的金字塔模式，一線員工對自己上一級經(jīng)理負(fù)責(zé)。這種官僚制通常使得員工很難自主為企業(yè)增加價值。我開始思考我們是否讓組織結(jié)構(gòu)倒過來，這樣使得一些高級經(jīng)理——職能部門的領(lǐng)導(dǎo)，如人力資源和財務(wù)部門，甚至是CEO——變?yōu)閷T工負(fù)責(zé)。這種理念變得越來越清晰和強(qiáng)烈，最終形成了EFCS流程。現(xiàn)在，這已成為HCL做所有事情的基礎(chǔ)。
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