判斷一個企業現場管理水平好不好，是否擁有核心競爭力，主要看什么？看這個企業現場人才培養的體系是否健全、完善。絕大多數企業都可以取得相同的技術、機器、原料，但真正使一家公司脫穎而出的，則是人才的知識與能力。
韓國三星的李秉戶曾經說過：“我自從三星創業以來，一直以五分四的時間來吸收、訓練人才，我一直堅信，企業的成敗就在于員工的素質”。
國內多數企業在快速發展過程中，人才成為企業發展的瓶頸，不少企業的領導缺乏人才戰略，不愿意培養人才，他們認為：培養合格人才難度較大，十年樹木，百年樹人，遠水救不了近火；需要人才對外招聘比較省力。但隨著“勞工荒”愈來愈烈，招聘的壓力也就越來越大，依靠招聘解決人才不足的問題在當今形勢下已變得難以實現。
多數企業的人才培養周期太長，培訓成本過高，員工進入企業屬于“野蠻”式成長，員工在企業中“自生自滅”。而隨著人員流動愈來愈烈，企業培訓機制的不完善，無法確保新員工快速上崗，也因為員工技能的不足，導致質量問題頻繁出現，質量問題導致員工經常超時加班，加班導致員工身心健康問題并加速員工的流失。
北京大學中國經濟研究中心對我國150家大型企業的高層領導的調查顯示，超過一半的領導層認為企業面臨管理人才和技術人才流失的問題，而只有10％的企業認為自己已建立起足夠的人才儲備來應對這種流失。這在一定程度上為企業盡快建立系統規范的人才培育制度和人才儲備敲響了警鐘。
為什么很多企業的老總和現場管理干部事必躬親、不能放權，日夜辛苦工作，以致積勞成疾。為什么很多企業是強將手下無強將，能人手下無能人？答案只有一個，那就是缺少人才。企業不是缺少人才，而是缺少發現人才的眼睛；企業不是缺少人才，而是缺少培養人才的機制。
2008年，筆者在上海松江碰到一個企業老總，他對我說，他們廠是技術密集型企業，一個關鍵工序的員工要完全勝任這個崗位需要培養8年時間，以至于整個行業的技術員工緊缺，關鍵工序技術員工的工資高達月薪2萬元以上，并且這些員工很難管理，經常不服從領導指揮。有技術的員工不聽話，聽話的員工又沒技術呀。這位老總感慨地對我說。
他詢問我要怎么辦？后來，我去了一次這家企業，經過了解，這家企業的人才培養主要面臨以下五個問題：①.企業自己培養一個合格的技術工人需要5–8年之久，周期太長；由于該企業的薪酬不具競爭力，亦很難對外招聘到合適的熟手技術員工。 ②.技術工人的培養沒有計劃性，員工進入企業基本上屬于“自生自滅”式的成長。③.生產任務完不成，管理人員根本就沒有時間和精力來培育新人。④.該公司現有的培訓方式為典型的“救急式”培訓，需要人才時才臨時招聘新人，員工進入崗位后又由于生產任務太緊被迫提前上崗作業，根本無法接受系統專業的訓練。⑤.工人的技能匱乏和流動頻繁，導致質量事故層出不窮，質量事故導致產能效率低下，產能效率低下導致員工超時加班，超時加班導致員工流失加劇……
這些現象，不正是大多數企業現場一線人才培育的寫照嗎？近幾年來，中國企業現場一線人才培育的尷尬境地也因此引起了筆者的深刻反思。
多數企業對中高層人才的培養都比較重視，卻忽略了現場一線人才的培養，很多企業都沒有一套完整的現場一線人才培養的體系。這些年，筆者為100多家中國500強企業和世界500強在華企業提供過培訓和咨詢，也接觸過為數不少的中小型企業，無論是大型企業或者是中小型企業，在一線人才培育方面，大都存在著“先天不足”。
一個企業，要快速培養符合崗位要求的一線人才，首先，在理念上，我們要掃除以下的三個意識誤區：
一.讓員工“野蠻式”成長：很多企業的做法是HR部門把新招聘的員工交給用人部門主管，用人部門主管把新招聘的員工交給班組長，班組長把新招聘的員工交給師傅，一層交一層后，讓這名新員工在生產線上“自生自滅”，沒有培養計劃，沒有測評標準，沒有定期溝通，沒有績效反饋。筆者曾經到國內某著名體育用品企業講課，生產副總給我講了兩個故事。這家企業生產線上最緊缺的員工是熟手針車工，有一名員工干針車干了半年，還只會縫直線，這件事居然連車間主管都不知道。另外一件事更令人啼笑皆非，一名新進員工在車間工作了三天，她還不知道本車間有衛生間，這三天她都跑到樓下的車間去上衛生間。
這兩件事說出來是笑話，但是，它確實在某些企業存在。員工在現場一線就這樣“野蠻式”成長著，我們的管理人員讓員工在現場一線自生自滅，沒有人真正關心過他們的生活與成長，直到員工要離職時，我們才感嘆“現在的員工真難伺候”。
二.只強調學以致用忽略“用以致學”：筆者曾經到山西一家大型化工集團講課，這家企業前期曾制定了一項現場一線人才培養的《種子計劃》，培訓的課程有執行力、陽光心態、團隊建設……等一系列內容，每節課程培訓完成后，HR部門都要求學員填寫《學以致用行動表》，而這家企業最棘手的問題是季節工多（有些企業稱臨時工），新員工上崗慢，老員工每天工作10多個小時，疲于奔命，在這種情形下，員工怎么可能會有陽光心態？他連本職工作都沒有時間去處理，他還有時間去學以致用那些現在根本就用不上的知識。一次培訓結束后，讓學員談培訓后馬上要做的事情，有一名學員干脆說：“我培訓后馬上要做的事就是去處理完因為這兩天培訓耽誤了而沒有處理完的手頭工作”。聽說，當時全體學員都嘩然大笑了。
這樣的笑話經常在很多企業發生。理想很豐滿，現實很骨感。培訓不能趕時髦，如同身體一樣，缺鋅補鋅，缺鈣補鈣，不能亂補。什么技能幫助員工提升業績或改善工作，這項技能就是需要培訓的。培訓不是要增加員工的工作負擔，而是要提升員工真正需要的知識與技能來減輕他們的工作負擔。
三.提倡師傅帶徒弟的培訓方法：師傅帶徒弟的培訓方法是現場一線最好的培訓方法嗎？答案肯定不是。在現場一線，師傅帶徒弟的培訓方式存在著以下弊病：①.企業內師傅太少，直接導致培訓成本太高；②.師傅憑個人的經驗教導，培訓難以標準化；③.師傅做一手，留一手，徒弟一代不如一代；④.師傅教導方式不一定正確，容易錯上加錯；⑤.師傅往往不愿意教導，增加管理上的困擾。
當然，在現場一線，并不是所有工作都不適應于師傅帶徒弟的培訓方式，以下情形就適用于師傅帶徒弟的培訓方式：①.生產中難以標準化的流程或工序；②.高端技術與高創造性的科研工作；③.企業內需要獨特傳承的制作技藝；④.影響到公司的核心機密知識。
在這里，需要特別強調的是“生產中難以標準化的流程或工序”適合于師傅帶徒弟的培訓方法，反之，生產中能夠標準化的流程或工序采用師傅帶徒弟的培訓就會導致培訓成本太高、培訓周期過長。
現場一線科學的人才培養制度一般具備以下五個特征：①.由專家分析生產流程；②.由專家分解生產流程；③.由專家把正確的動作進行合理的編排；④.最終形成標準化、系統化的操作程序；⑤.用這種標準的程序去訓練所有的員工。這里的專家指的是一線的資深員工，讓這些資深的員工建立健全現場的五大作業標準（注：五大作業標準指的是“員工操作標準書、設備保養標準書、工藝控制標準書、質量檢查標準書、安全作業標準書”）。注意，這五大作業標準書必須要具備“五化特征”：文字化、表格化、圖像化、影像化、實物化。建立了具有“五化特征”的“五大作業標準書”，就會減少對師傅的依賴，就會做到“人盡其才，人走才留”，就會提高培訓的效率和效益。
很多人都到過麥當勞和肯德基，這兩家餐廳給您留下最深刻的印象是什么？快！對，當然是快。但我們是否考慮過，快的前提是什么？標準化和人才培養。筆者早期曾經擔任過真功夫餐飲的人力資源負責人，真功夫給我下印象最深刻的也就是現場的標準化和強大的人才復制系統。
在現場一線，重復性操作所占比例一般為80%，這些都屬于簡易作業，培訓周期往往只需要2-14天；另外一部分是調整性操作，所占比例為15%，這些需要一定的經驗和技術，培訓周期往往需要15-90天；還有一部分是異常處理，所占比例5%，這些需要特別的經驗和獨到的技術，培訓周期往往需要一年以上。80%的重復性操作更適合于科學的標準化的培訓方法，只有20%的調整性操作和異常處理才適合師傅帶徒弟的培訓方式。
剛才，我們探討了快速培育現場一線人才的三個意識誤區，現在，我們來研究快速培育人才的方法和訣竅。
多數企業為什么現場一線人才培育周期太長？如何提高企業快速培養人才的進度？我們分別從以下四點進行闡述：
一.快速培養現場一線人才，要做到“專業分工、分段派工、分段教導、階梯式人才培育”。筆者曾經到過深圳一家印刷企業，這家企業培養一名合格的機長需要5年以上，公司一年四季為了機長的流動和機長的招聘費盡了周折。
筆者為這家印刷企業從事人才快速培育咨詢時，把印刷機的整個操作步驟分解為30多個，其中比較簡單的操作是版輥領取、版輥清洗、上墨、油墨過濾等操作，這些工作的培訓規定一個星期內要完成，并要經過測評和考核。上墨、上版、下版、對版、參數設定等這些工作屬于調整性操作，需要一定的經驗，規定培訓時間為半年，并要經過測評和考核。最為復雜的便是套位、調色、異常處理等工作，這也是一個機長的看家本領，規定培訓時間為一年，并要經過測評和考核。
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