現在所有的中國企業都缺人，特別是缺乏合格的銷售人員，為了解決這樣的問題，企業的人力資源部門就會拼命的招人、挖人，但是人員又很快的流失，沒有辦法只有再去招、再去挖，這樣周而往復，企業投入了大量的人力物力，但是銷售隊伍仍然沒有較大的提高。這種現象已經嚴重的影響了企業的發展。博納&盛道經過長時間的研究發現，解決以上問題，企業必須從過去銷售人員的選人機制，逐漸過渡到銷售人員的制造機制，就是說企業應當具備不斷能夠制造出合格銷售人員的系統，將“農民”在較短的時間內訓練成“士兵”，一旦企業具備了這樣的能力，中國企業的兵源問題才能得到根本的解決，企業的銷售隊伍才能夠不斷壯大。其中以下步驟極為關鍵。
如何保證選對人
這個問題在很多企業里非常普遍，多數企業選對銷售人員的概率非常低，據博納盛道統計成功率不足10%，選錯人的損失是巨大的，企業不光要承擔培養、選拔的直接費用，還要承擔由此帶來的巨大的機會成本，據測算，選錯人的直接成本將是該人員銷售年薪的3倍。而產生這樣的問題的關鍵與企業的選拔銷售人員的機制有密切的關系。
首先，選拔銷售人員的主要部門是人力資源部，在是否準入的問題上人力資源具有非常大的權利，但是非常遺憾的是銷售人員的選拔是一項經驗與科學并存的工作，單純的科學可能并不能夠保證我們選擇的正確性，因此人力資源不應當成為主要的準入部門，而應當是銷售部門的領導。
其次，缺乏銷售人員的甄選標準。很多企業在問及優秀銷售人員的特質時，普遍回答是：善于表達、吃苦奈勞、行業經驗等等內容，但是按照這種粗框的標準選拔的銷售人員往往成活率很低，經過研究，真正能說會道的銷售人員并不一定是最好的，相反很多銷售人員并不是很能說，反而銷售的很好，更為有趣的是，在我們進行的企業調查中，發現多數企業的將“誠實”作為了銷售人員第一重要標準，即“真誠實在”，這與我們經常提到的“能說會道”有巨大的差距。由此可見，我們事實上極為缺乏甄選銷售人員的標準，沒有這個標準我們當然會選錯人，為此付出的代價是慘重的，不同行業的、不同產品，銷售人員的甄選標準存在重大的不同，因此確立適應自身的甄選標準極為關鍵。
第三，甄選的方式很重要。甄選的難點并不在標準的確立上，真正的難點在于如何驗證上，例如“誠實”，某人是否誠實，不是一兩次就可以驗證的，他需要較長時間的觀察與驗證，但是企業為此承擔的風險是巨大的，為此，必須找到一些行之有效的方式，在短時間內進行有效的鑒別，這里人力資源的很多心理測試、行為測試、素質測試試驗非常有幫助，這些方法的采用可以盡可能的減少選錯人的概率。另外將甄選延長到入職后的一個月，并設計必要的甄選程序、方式也是非常重要的手段，及早發現不合格的人員就會及早的減少損失。總之，確立甄選標準。建立甄選系統是保證快速制造的基礎工作
建立模壓式訓練系統
銷售人員的制造系統必須標準量化，并且必須在標準化的基礎上不斷提升，這個系統主要由三個部分構成：入門訓練系統、隨崗強化系統、專項提升系統三個部分。這三項系統經過有效的結合可以提高銷售人員的培訓效率。
首先，入門訓練系統強調“如何使農民變成士兵”，在這個系統中重點強調基礎的銷售知識、銷售技能，就象入伍新兵的隊列、行禮等基礎動作一樣，這個系統強調的并不是卓越的，而是合格，就是將銷售的基礎動作練熟練透，以達到熟能生巧的目的。
因此在這部分將以訓練、練習為主，并執行“我說你聽、你說我聽、我做你看、你做我看”的要訣。這個環節不同的行業需要的時間是不同的，快銷產品1個月左右可以達到熟練，工業產品3個月左右達到熟練。
其次，隨崗強化系統，強調不斷的深入強化。隨崗強化系統將根據銷售人員的成長周期所遇到的各種問題，提供有針對性的培訓，事實上任何產品的銷售，銷售人員的成長周期基本上是相同的，只是時間長短不同而已，博納盛道經過研究發現，企業可以根據不同的成長階段設立不同的培訓內容，并且相對固化是極為經濟的事情，就象“人”都有：兒童、少年、青年、中年、老年一樣，不同的時期需要的營養大體上是相同的，因此，規定建立標準的隨崗訓練系統可以大幅度提高成活率。
第三，專項提升訓練系統，不同業態的銷售模式是不一樣的，面對個人的直銷與針對機構的銷售模式是不一樣的，針對終端用戶的與渠道銷售模式也是不一樣的，工業品與快銷產品的銷售模式也是不一樣的，不同的銷售模式所需要的銷售技能有著非常重大的區別，在售前、售中、售后所涵蓋的銷售過程也是不同的，即便如此，對于一個特定的企業來說這其中的很多內容也是可以相對固定的，因此企業應當根據自己的企業的銷售特點，形成針對不同銷售階段的訓練內容，這對于提高銷售人員的即戰術水平是非常有幫助的，專項培訓將是培養優秀銷售人員的關鍵環節。總之，模壓式訓練系統是在甄選的基礎上，以大規模、標準化的方式不斷培育合格的銷售人員的有效武器。
學會做銷售領導
銷售隊伍建設問題歸根結底是領導的問題。為什么這樣說呢？
首先，我們的領導很少將人力資源真正的當做戰略的資源來看待。這一點從我們的領導到底將多少時間、多少心思花在人才上就可以看出了，我們所謂的人才戰略更多的理解為“用人”，也就是如何使用人，而不是“選、育、用”兼顧，因為選、育都需要花費大量的時間與金錢，這與現實的銷售額來比顯得無足重輕，因此，更多的領導寧可臨時解決，而不愿有一個長遠的打算。但是從中國到國際成功的企業來看，他們都是在人才方面有非常獨到的優勢，一個優秀的領導者應當將70%用在對人才的管理上，而不是簡單的業務管理上，這樣的團隊才能夠不斷發展。
其次，明確如何當領導。對領導的理解對于解決銷售團隊的問題至關重要，領導不是管理、批評，真正意義上的領導應當是“支持、幫助、教育＋批評”。就是說，如果你的員工做不好，主要的責任在領導而不是員工。如果我們說員工不對，首先我們要問：你是否教育過他，他是否明白了，如果他做的不好，是否支持、指導過他，并提供必要的幫助，你是否詳細的闡述過任務的標準、目標等內容，所有的這一切如果沒有做，單純的批評員工是一種極不負責的表現，因此優秀的員工都是教育出來的，優秀的團隊都是訓練出來的，這是領導的重要使命，不會教育的人一定不適合當領導，如果當了也一定不能帶出一個優秀的隊伍。
綜上：建造銷售隊伍非常重要，他需要特別注意以下環節
1.甄選標準很重要，選錯人就意味著從頭錯到尾。
2.選人機制很重要，他可以保證我們少犯錯誤。
3.模壓式訓練系統重要，他保證能夠象車間一樣制造銷售人員。
4.領導很重要，因為錯誤的領導只會帶來錯誤的思路。
浙公網安備 33010802003509號
杭州講師網絡科技有限公司
