在過去30年中，研究人員開發了大量文獻和工具，幫助管理者了解其業務績效的驅動因素，比如平衡計分卡和戰略地圖。管理者一般都是根據自己對績效驅動因素的假設來做決策。事實上，一項研究發現，在表示已經實施了戰略地圖的管理者當中，只有21%檢驗了自己組織中的這些關系，而在檢驗了關系的管理者當中，又有許多人發現他們早先的假設存在缺陷。如果沒有檢驗這些假設的話，意味著關鍵假設未經反思就被采用，可能會導致戰略步入歧途。
“服務利潤鏈”是專門針對服務行業績效驅動因素的一個著名模型，它界定出了一系列的績效關系：
四個員工指標（內部服務質量、服務能力、員工滿意度和員工忠誠度）提高生產率和產出質量，由此增加服務價值；服務價值提升顧客滿意度，而顧客滿意度又和顧客忠誠度掛鉤，進而提升財務業績。
對服務利潤鏈中各個環節進行檢驗的實證研究尚無得出定論。但管理者往往還是很容易就接受服務利潤鏈模型，理所當然地認為員工滿意度決定了顧客滿意度。
作者在兩家知名的英國零售企業（一家是超市零售連鎖，另一家是家裝連鎖）檢驗了服務利潤鏈模型，對一些理論上存在的績效關系提出了質疑，也提出了一些新的績效關系。
最令人驚訝的是，我們發現在員工滿意度與生產率和利潤之間，都存在著負相關性。此外，員工滿意度與銷售增長率之間，以及員工忠誠度與利潤和生產率之間，也都存在著負相關性。盡管服務利潤鏈模型認為，在生產率最高、贏利能力最強同時增長率也最高的門店，員工的滿意度最高，也最忠誠，但對于這家超市連鎖企業而言，事情并不是這樣。事實上，生產率最高、贏利能力最強、增長最快的門店，恰恰是員工最不滿意、最不忠誠的門店。
對家裝零售企業原始數據的分析表明，勞動生產率與員工滿意度之間，以及門店生產率與員工忠誠度之間，都存在負相關性。此外，沒有證據表明顧客忠誠度與利潤或收入增長之間有直接聯系。因此，服務利潤鏈似乎也未能解釋該企業的績效關系。
研究結果表明，管理者應當采用一種更為嚴謹的分析方法來表現組織的績效關系。“拓撲圖”是刻畫復雜網絡的一種有效方法，可幫助管理者想象和探索業務績效不同維度錯綜復雜的關系。它要求管理者確定與其業務相關的關鍵績效指標（KPI），測算各指標之間的相關程度，進而繪制出正負相關關系圖。
績效拓撲圖的一個重要特點是，這種圖可以調整或者“變形”成各種形狀，與此同時仍然保持原有的關系。通過控制并重新設定拓撲圖，管理者可以從一個新的角度看待績效關系。
績效圖的價值不僅來自圖形本身，而且來自圖形繪制過程。繪制和驗證績效拓撲圖是一種創造性活動，能讓管理人員展開關于績效驅動因素的辯論，而這可能會產生出可以解釋績效關系的一套新說法。出乎意料的績效關系，可能會帶來重要的洞察。這家超市連鎖企業提供了一個生動的例子。許多門店經理心里都清楚，公司的大店是顧客買東西的好去處，但對于員工而言，卻不是那么舒服的工作場所。
然而，這一觀點跟高層管理者以及員工培訓材料里面所說的不太一樣。管理層的說法和商業現實之間不相匹配所帶來的危險，在管理學文獻里都有充分的記錄。績效拓撲圖可以幫助管理者以新的視角觀察組織的績效關系，而不會被那些并不適用于業務現實的假設或商業模式所蒙蔽。
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