企業(yè)想要取得卓越業(yè)績，就必須平衡對盈利的追求和長期生存的需要。同時，它們還要有一個合適的框架，來建立客戶的信心與信任，使他們愿意長期光顧。在對世界上一些業(yè)績一流的企業(yè)所做的分析中，作者指出有三個決策規(guī)則構成了這一框架，更重要的是，這些規(guī)則奠定了這些公司持續(xù)成功的基礎。
和所有飛行員一樣，滑翔機飛行員也懂得“你可以不起飛，但你必須降落”這句俗語的道理。它意味著無論你飛得多高、多快或多遠，最終都要下降到地面。重力永遠是贏家。
公司業(yè)績也是如此。對于任何一家業(yè)績良好的公司來說，唯一可以確定的是，它最終會走下坡路。從長期來看，每一個曾經(jīng)逃脫“地心引力”的公司，最終都會走向平庸，甚至更差。你可能無法預測未來究竟什么會讓一家曾經(jīng)騰飛的公司衰落，但是可以肯定必然會有這么一天。有時，堡壘會從內部被攻破：自滿所帶來的慣性可能會使你拒絕做出明顯和必要的改變；目空一切的驕傲可能會稀釋你對重點客戶或市場的關注度。有時，外力會阻礙業(yè)績：競爭對手，在你的歷史成功經(jīng)驗的激勵下，將模仿你的行為——更有甚者，在你原有認識的基礎上加以改進——讓你優(yōu)勢全無；客戶偏好的變化，或者法律或法規(guī)要求的變更，可能會使你的傳統(tǒng)強項失去意義，甚至變成一種負擔。無論最接近的原因是什么，正如滑翔機無法永遠在天空翱翔一樣，公司也無法永遠保持領先。
現(xiàn)在，好消息是：即使無法戰(zhàn)勝重力，我們依然有希望在現(xiàn)實中成功地克服它。盡管落回地面不可避免，但有些滑翔機飛行員確實要比其他飛行員飛得更高、更快、更遠。在相同的環(huán)境中使用相同的設備，有的飛行員——杰出飛行員——在空中停留的時間要比其他飛行員長得多，而且上升和飛行的距離也要高得多和遠得多。
同樣，有的公司也很杰出。他們曾經(jīng)一度或者在很長一段時間內，克服了慣性，戒驕戒躁，并根據(jù)競爭或環(huán)境的變化做出了調整。他們創(chuàng)造了佳績，并且出人意料地保持了很長一段時間。盡管沒有事情可以永遠持續(xù)，但永遠持續(xù)并不是目標。它們的目標是全力以赴，盡一切可能在更長時間內創(chuàng)造出更好的業(yè)績。
開發(fā)正確的思維模式
那么，有哪些具體的做法？什么能讓一家公司實現(xiàn)真正出色的業(yè)績？
對卓越績效驅動因素的調查存在一個很大的問題，那就是研究人員傾向于把注意力放在行為上，即公司怎么做。這很自然，因為調查訪問的是那些以行動為導向的、務實的、言出必行的成功經(jīng)理人。
實踐證明，我們所調查的每種特定行為都不是終點，它們每每都讓調查走進了死胡同。顧客至上？是又不是。創(chuàng)新？可能有用。冒險？有時有必要。最后，我們反復得到的結論只有三個字：“看情況。”
也許，我們認為，從中可以得到的結論是：公司只有以對的方式做對的交易，追求對的創(chuàng)新或進行對的冒險，才能取得成功。但是，對于真正做決策的經(jīng)理人而言，這究竟有多大用處？對比眾多管理書籍所提供的千篇一律的方法：雇傭對的人！（誰想雇傭錯的人呢？）有明確的戰(zhàn)略！（誰希望設定一個含糊不清的戰(zhàn)略呢？）給顧客他們想要的！（誰會故意給顧客他們不想要的產(chǎn)品呢？）如果我們的研究不能得出比這更有用的結論，那么繼續(xù)下去也毫無意義。
之后我們恍然大悟：答案不在于行為模式中，而在于思維模式中——不在于這些業(yè)績一流的公司怎么做，而在于它們怎么想。問題不是“我們應不應該創(chuàng)新？”而是“我們如何選擇進行哪些創(chuàng)新？”不是“我們應不應該冒險？”而是“我們如何確定要冒哪些風險？”
盡管公司的行為多種多樣，其結果也不盡相同，但似乎始終遵循著三條決策規(guī)則，這三條規(guī)則道破了杰出公司在做選擇時的玄機。
規(guī)則1：力求“更好”，而不是“更便宜”。
競爭的方式其實只有兩種。一家公司可以憑借其偉大的品牌、卓越的功能、更方便的使用等脫穎而出——我們將這些因素稱為業(yè)績的“非價格”方面。或者，它也可以選擇滿足一些可接受的最低效能標準，并以更低的價格吸引顧客。
絕大多數(shù)業(yè)績一流的公司選擇前者。在價格方面的競爭越激烈，
在非價格方面差異化程度越低，取得出色成績的可能性就越小。
值得注意的是，當一家杰出公司放棄“更好”而選擇“更便宜”時，它的業(yè)績往往也會受損。近二十年來，美泰克一直以盈利能力突出而著稱，這得益于它對“更好”的承諾。無論是它所提供的行業(yè)領先的產(chǎn)品、良好的品牌形象，還是數(shù)以萬計的獨立經(jīng)銷商組成的幾乎獨一無二的分銷渠道，無不體現(xiàn)出這一點。然而，到上世紀80年代末，大型連鎖商店的出現(xiàn)改變了零售業(yè)的格局，美泰克所仰仗的獨立經(jīng)銷商再也不能完成美泰克的價格和銷量目標。為吸引新的主要零售業(yè)態(tài)，美泰克將產(chǎn)品線和價位都進行了多樣化。
事實上，使產(chǎn)品多樣化并在對價格更敏感的細分市場中展開價格競爭無可厚非。當競爭格局發(fā)生變化時，就像美泰克所面臨的情況一樣，你可以調整自己的產(chǎn)品以適應新的現(xiàn)實，但依然要遵循規(guī)則。問題的關鍵不在于你的產(chǎn)品是不是比過去更差，或者價格是不是比過去更低，而在于你的產(chǎn)品是不是比競爭對手更好，價格是不是比競爭對手更高。美泰克違反了這些規(guī)則，它犧牲了自己的相對優(yōu)勢，而不是直面家電分銷的新現(xiàn)實。于是它的業(yè)績持續(xù)惡化，直到2006年落得被惠而浦公司收購的下場。
規(guī)則2：收入優(yōu)先于成本。
選擇更好，而非更便宜僅僅解答了如何為客戶創(chuàng)造價值的問題。接下來要解決的另一個問題是，公司如何決定以利潤的形式獲取價值。和定位一樣，比競爭對手更盈利只有兩條途徑：更高的收入（更高單價和更大銷量的某種組合）或者更低的成本。
這里再次呈現(xiàn)出一個清楚的模式，絕大多數(shù)杰出的公司會以更高的價格，而不是更高的銷量，來賺取比對手更高的收入，從而產(chǎn)生更多的利潤。
更高的價格會帶來更高的利潤，這一點不足為奇。然而，這一原則的適用范圍之廣令人吃驚。
例如，在折扣零售業(yè)中，F(xiàn)amily Dollar Stores自上個世紀70年代以來一直引領整個行業(yè)，如果說有哪個行業(yè)是以價格為主導，那么你可能會認為非這個行業(yè)莫屬。但是，F(xiàn)amily Dollar一直堅持在更小的店面提供大量豐富的產(chǎn)品這一模式。這種模式不可避免地會產(chǎn)生比貨物堆積如山的郊區(qū)大型超市更高的成本，但是由于便利性的增加，加上顧客有充足的選擇可以裝滿自己的小籃，F(xiàn)amily Dollar可以收取超出這些額外成本的更高的價格。除此之外，我們還驚訝地發(fā)現(xiàn)，在一些你可能認為價格越高越好的行業(yè)中，事實上最為關鍵的卻是更高的銷量。拿醫(yī)藥巨頭默克公司來說，它基于自身專利保護藥物的療效展開競爭。我們與之相較的禮來公司有著相同的競爭基礎，業(yè)績卻稍遜一籌。這主要可以解釋為，更激進的全球擴張帶來了更高的銷量，增加了默克的收入優(yōu)勢，使其取得更好的業(yè)績。所以，盡管默克公司和禮來公司都遵循品質先于價格的規(guī)則，但默克公司遵循收入先于成本的規(guī)則占據(jù)上風。
規(guī)則3：沒有其他規(guī)則。
無論你是感到無所適從還是松了一口氣，在追求卓越業(yè)績的過程中，除了前兩個規(guī)則之外，其他所有因素的作用似乎都有待商榷。因為盡管諸如人力資源、經(jīng)營、領導、報酬和文化等業(yè)績要素也很重要，但我們沒有找到它們發(fā)揮作用的模式。
唯一的共同點是，我們發(fā)現(xiàn)，高績效的公司會為遵循前兩個規(guī)則，而改變它們在上述方面以及其他許多方面的行為。換言之，業(yè)績一流的公司會堅持找到一個與低價無關的定位，并采取收入驅動的盈利方式。
例如，Abercrombie & Fitch就是通過不斷變換新形象和新業(yè)態(tài)，在變幻莫測的服裝零售市場中保持領先地位。在A&F旗艦品牌依舊強勢的同時，近年來面向兒童的Abercrombie kids品牌，以及面向少男少女的Hollister和面向年輕女性的Gilly Hicks品牌也帶來了增長。盡管呈現(xiàn)出如此多樣的變化，但是該公司唯一不變的就是努力做到更好，其以品牌為主的價值定位和以更高價格驅動的盈利方式就是最好的證明。 運用這三個規(guī)則這些規(guī)則指出了哪一難題的解決最有可能讓你事半功倍，在你面對困境時這些規(guī)則可以發(fā)揮出最大的作用。也就是說，當你不得不在許多彼此矛盾的事項中做出選擇時，評估一下哪些行動將增強你在非價格因素上的優(yōu)勢，哪些行動能夠讓你賣出更高的價格或銷售更多的產(chǎn)品，然后選擇它們。
最后，當然，這些規(guī)則并非為成功而制定的萬無一失的戰(zhàn)略藍圖。在每種情況下，你都要努力判斷自己究竟需要怎么做才能做到更好，究竟是什么能夠驅動收入的增長。但是俗話說得好，如果你的問題錯了，那么答案就沒有意義。而有了這三個規(guī)則，至少可以保證你的問題是對的。現(xiàn)在你要做的就是，像鷹一樣翱翔，直到最后一刻。
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