我現在閱讀的這本書，還是國內2002年發行的最初的版本，是2005年初就購買的，到現在已經過去了十多年的時間，但一直也沒有閱讀。去年在南京做項目時，客戶很強烈的推薦我閱讀這本書。所以，又將這本書從書柜中翻出來，列為今年的閱讀數目。還好，畢竟是一本經典，現在閱讀，也還依然受用。
這本書是寫給那些已經度過了生存階段后，如何能從80走向100的企業閱讀的。所以里面的一些觀點和結論，很有可能不一定適用于那些從0到1，甚至想要從1到80的企業。但這些觀點和結論，仍然值得我們思考，也能給我們帶來啟發。由于這些觀點和結論很多，我選擇其中的一個觀點“先人后事”。和大家分享感受。
關于先人后事，實在的說，剛看到這個觀點的時候，還是有點兒顛覆我的認知的。因為，按照我之前的實踐和理論，都是認為先設定好目標和要求，然后再去按照這個目標和要求尋找人才。但作者發現，那些卓越的公司都是首先請進合適的人，請出不合適的人，并令合適的人各就其位，然后再考慮下一步該怎么走。這個實踐觀點，還是讓我有點兒意外的。這也說明，合適的人才對于企業從優秀走向卓越是何等的重要。用作者的觀點就是，如果一輛車上都是合適的人在車上，并各就其位，而不合適的人已下車，車里的人自然就會知道該將這部車開向哪里的。作者進一步列舉了美國的美州銀行和富國銀行兩家公司的不同用人觀點進行了對比。美洲銀行采用的是1個天才加1000個助手的用人觀，也即是我們常說的“一頭獅子帶領一群羊”的團隊，而富國銀行采用的是一群有共同愿景、共同方向和戰略的人，也就是我們常說的“一群狼”組成的團隊。前者組成的團隊不是不好，完全可以做的很優秀但是在領頭者因故離開后會整個團隊就會很快變成一只平庸的團隊，是一個永遠無法從優秀做到卓越的團隊。而后者由于“先人后事”，始終集合了一群合適的人，他們在工作中以嚴格為原則，自覺的全身心投入到工作中，從而實現了建立一個卓越團隊的超級任務。通過這兩家銀行的對比，關于先人后事這個觀點，就好比現在的普通火車和高鐵的區別，普通火車每一節車廂沒有自己的動力裝置，只能被動的靠火車頭拉動或者推動的，火車頭沒有了，最多也就還能慣性的跑上一段距離；而高速火車則完全不一樣，它們每一節車廂都有自己的動力，火車頭更多的工作是指引前進的方向，其速度自然就遠遠超過普通火車。
通過這兩家公司的對比結論，還讓我想起最近國內的知名管理學者陳春花的一個觀點，她認為中國目前還沒有產生卓越的公司，哪怕就是像華為這樣的公司也還談不上卓越，因為到目前為止，華為公司還是始終都由任正非在帶著大家前行，還沒有經歷過最高領導的迭代的檢驗。本書中特別提及了，一個企業是否卓越，至少經歷過兩代領導人的更迭，并能繼續保持前行的檢驗。盡管這個觀點出來后，引起了很多的爭議，但現在看來，我認為陳春花的觀點還是很有道理的。至少，目前的中國企業（不包括國有企業），看似很卓越的公司，似乎都還沒有經歷過第二代領導人。
作者同時得到的一個觀點是，只有先雇傭了合適的人，讓合適的人在車上，才有可能使得公司積累從優秀到卓越的步驟，也才會讓企業具有飛速發展的動力。
但這里存在的一個問題是，“先人后事”這個實踐觀點中的“先人”是指的什么性質的人呢。作者始終強調，人不是最重要的資產，合適的人才是最重要的資產。這里提到的“合適”，其實就是“先人”的觀點，只是這里的“合適”又該如何理解。作者在這方面并沒有說的特別明白，只是稍微提及了美國納科爾鋼鐵公司在這方面提到的一個觀點，在挑選合適的人才上，實現跨越公司看重的是品質好環，而不是高學歷背景、實際技能的掌握、特殊的知識和工作經驗。不是說知識與技能不重要，而是覺得這些東西都是可以教會的，而像諸如性格、職業道德、基本智商、完成任務的決心以及其它的價值觀，卻是或多或少有天生的成分的。
從這里可以看出，作者提到“先人”也好，還是“合適”也好，其實就是我們常說的在選人的時候，不要從冰山的上面部分開始，也即是知識和技能；而要從冰山的下面，也即是核心勝任素質這個方面做為起點。這個核心勝任素質，涵蓋的領域很多，和企業的價值觀、文化、以及崗位的要求有著很強的關聯性。以后在招聘與選拔這個專題中再詳細的介紹。
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