最近幫助一家電商服裝公司和廚衛設備公司分別建立完成了組織績效管理體系的工作，目前兩家公司的該項工作都正在有序推進和完善中。其中廚衛設備公司的管理基礎比較厚實，運作的也比較深入；而電商服裝公司，管理基礎比較薄弱，還處在經驗的積累過程中。因為還在持續的對他們該項工作進行輔導，所以也正好利用這個機會，將自己在這方面的管理實踐進行系統的總結和提煉，以便能和大家進行分享。
我本人接觸績效管理的工作，還是在2001年的時候，那個時候，對績效管理的理解還很是膚淺，基本上還停留在績效考核的認知上。2003年開始進入到咨詢領域，第一個客戶是寧波方太廚具公司，當時幫助該公司建立研發體系的績效管理系統，那時無論是理論體系還是實踐經驗都非常的粗淺，只能是在前人的基礎上依葫蘆畫樣的做這項工作。經過這么十五年時間的持續積累，現在對這一體系的理解和經驗已經和當年不可同日而語，所以也才具備了提煉和總結的條件與能力。
如今的企業，幾乎沒有不重視績效管理工作的，而且都在以自己的方式推行著該項工作，但最終達到預期目的的少之又少。無論是自己設計實施，還是借助外部力量，在實施過程中都遇到了各種各樣的問題，以至于由開始時的轟轟烈烈到最后的不了了之。這里面的問題出在哪里？事實上，績效管理本身就是一個非常復雜的系統，要想做成功，則會涉及到很多的要素，包括公司的組織文化是否適合建立這套系統、公司戰略的清晰度與準確性、組織結構的合適度與流程的順暢程度、公司高層領導支持力度、管理者的管理技能等。因而，可以這樣來理解建立績效管理系統的重要性與復雜性：開展績效管理其本質就是做經營管理。為什么這樣理解，讓我們看看經營管理的一個模型。該模型也是我十多年不斷提煉和總結出來的。
從這個模型來看，一個公司的主要目的就是為了實現組織的戰略目標和經營指標，想要達成這個目的，就需要開拓市場、開發產品、保證產品質量，同時能及時將產品交付到客戶手中。而這一切則需要相應的策略，并通過排兵布陣的方式實現上述目標。同時，在具體執行和落地的過程中，需要開展一系列的人力資源管理活動，而能保證這一切成功的基礎是公司的機制，包括公司的組織文化、價值觀、流程和制度建設。要想實現以上行為結果的最有效工具，就是績效管理。通過建立系統的體系化的績效管理工作，并和其它各項活動有機連接和互動，就能達成組織戰略和經營目標實現的目的。
一個組織在選擇績效管理工具的時候，可以有很多不同的方法和系統供選擇。它們大致上可以歸結為五個方面，分別是平衡計分卡（BSC，Balanced Score Card）、關鍵結果領域（KRA，Key Result Area）、目標管理法（MBO）、職責－流程法、關鍵驅動因素法。現在又衍生出很多所謂新的方法，但我認為，無論是哪種方法，基本上都是這幾種工具和方法的組合或者變形。目前常用的是前三種方式。目標管理法是上個世紀80年代就在廣泛使用的，關鍵結果領域法則是上個世紀90年代才在中國廣泛使用，而平衡計分卡的使用，則是這個世紀初的事情。在現實的企業中，其實所有的方法都是混合著使用的。我本人則更多的喜歡采用的是基于關鍵結果領域為基礎構建的組織績效管理體系，同時在后期的管理實踐中，不斷融合平衡計分卡中平衡的思想理念，并結合關鍵驅動因素的邏輯結構基于對業務的深刻理解并站在經營的角度來提取各個組織的KPI和運行整個組織的績效管理系統。
既然績效管理體系是一個系統，就會有相應的邏輯結構和流程支撐這個系統的建立。下面這個模型較好的詮釋了組織績效管理體系建立的全流程。該模型也是我十多年管理實踐中不斷總結和摸索出來的，具有很好的指導作用。從模型中可以知道，建立系統的體系化的績效管理的源頭是組織的戰略和經營目標，而保障其有效運行的基礎是公司的組織文化。下面是該模型的具體內容。
這個模型很好的詮釋了如何構建組織績效管理體系。從公司的中長短期目標開始，分解到公司的經營目標，再通過職能規劃的方式尋找實現的路徑和方法，最后，通過KPI落地到責任人。整個過程，通過輔導、檢查、反饋等方式進行有效控制。
接下來，我將會分步分章節介紹這個流程和方法。主要內容包括，規劃的建立、KPI的提取、KPI落地后的執行與監控、建立組織績效管理體系需要的內在環境條件等四個方面。以后進一步介紹員工績效管理工作的時候，再介紹績效管理考核制度的建立和結果的應用。
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