上一篇我們提及了小天鵝公司請到安達信提供戰略轉型的咨詢服務。一般而言，戰略的轉型，有幾種情況，一種是縱向一體化，小天鵝沒法向上延伸到鋼材原材料這個領域，也沒法向下進入到建立廣泛渠道的戰略，這些都不是其擅長的，這一點它是很明白的。因而，安達信給出的方案是，讓小天鵝進入到橫向一體化戰略。一方面保持自己的優勢地位，畢竟自己在這個行業里是市場占有率第一的企業，所以繼續在洗衣機領域浸淫。另一方面橫向拓展到相關領域，選擇多元化戰略。因為當時的橫向領域盡管競爭也已經開始，但還不算是很激烈。所以，選擇了橫向一體化的戰略，也即是多元化戰略。我們說選擇多元化戰略本來就是一種有利有弊的戰略，但整體上是弊要大于利的。1999年安達信為小天鵝提出了如下的戰略轉型的方案：“以洗為主，同心多元化”戰略；同時涉足冰箱、空調、洗碗機、干洗機和工業洗衣機領域。
既然是這么一家全球知名的公司提出的戰略轉型方案，而且又花費了那么高的價錢，于是小天鵝就按照安達信給出的方案開始轉型。因而在2000年的時候，小天鵝實施了它的第一次戰略轉型。但這次戰略轉型是否是成功的，我們不能隨便下結論，還是需要通過分析來做出判斷，同時依據它的財務報表來進行分析，從而能知道小天鵝的這次戰略轉型究竟是成功還是失敗。
我們需要再次回顧一下小天鵝的優勢與機會以及所面臨的問題來具體分析，并通過財務報表具體下結論。小天鵝原有的優勢點，也即是充足的現金流和管理費用低，在它進行戰略轉型時，依然還是其優勢。我們要分析的是，其原有對它轉型會帶來威脅的方面，在選擇了這次轉型后會不會變成機會。我們逐一進行分析。
首先，低價策略。小天鵝選擇進入橫向領域，其成本結構并沒有獲得改變，面對的上游依然是鋼材廠家，因而其并不會因為增加了橫向產品領域就能提高其降低原材料的話語權，所以其降低成本的策略還是沒法解決，依然對其是一種威脅。
其次，賒銷策略。小天鵝選擇的橫向產品領域，空調、冰箱等，都得要依托渠道，所以還得要走賒銷的途徑，否則其沒法解決高周轉的問題。而隨著競爭的加劇，它所采取的這個賒銷策略會越來越成為一種威脅，因為賒銷的時間只會越來越長，變成壞賬的可能性也就會越來越大。所以賒銷對于小天鵝而言還是一種威脅，不但沒有什么改變，還會變得更加嚴重。
第三，中低端線路。小天鵝的優勢并不在研發與設計方面，選擇了橫向一體化，反而更沒有那么多的精力專注在洗衣機的高端研發與設計領域，相反還要騰出精力和資源去面對空調和其它產品的競爭，因而選擇這條戰略還是不能解決其這個方面的短板。
從以上三個方面來看，當年安達信給小天鵝開出的這個藥方，并不能解決它存在的問題，相反原來的問題還會變得更加嚴重。但由于是請的這么這一家全球著名的公司又花費了這么多的錢獲得的方案，實在是沒法放棄，因而只能是按照這個來實施。但實施后具體的效果如何。我們來看看小天鵝在2000年實施第一次轉型后的財務報表。以下是兩張銷量、收入、利潤表。
表一，小天鵝洗衣機的銷量和收入以及利潤
從以上財務報表可以看出，實施這個戰略的五年時間，其洗衣機的銷量相對還是比較穩定的，但銷售收入卻是在下降的，毛利率也在下降。說明這個行業的競爭就在三年的時間爆發了。既然洗衣機的毛利出現下滑，那么應該在其它領域表現好吧。而事實上，截止到2004年，其空調業務的銷售收入是0.31億元，毛利率為3.35%。這個數據可以說是慘不忍睹的，這已經說明其進入到空調領域是非常不成功的。那么其選擇進入的另一個領域，也即是冰箱領域如何呢，我們也來看看其財務報表。
表二，小天鵝的冰箱銷量和收入以及利潤
從以上報表來看，其冰箱的銷售量和洗衣機比起來是非常小的，收入和毛利都不理想，盡管毛利還不算太低，但算上其它投入的費用，估計其凈利潤會非常低。因而從以上的數據可以得到結論，小天鵝的這次戰略轉型是失敗的。從2001年到2002年小天鵝連續兩年虧損，其中2002年虧損數額達到5.6億元；2001年，小天鵝計提壞賬準備1.07億，2002年為3.29億。2001-2006年期間共計提壞賬準備17.78億元，其他應收款壞賬準備12.26億元；2003年開始到2006年為止，小天鵝凈利潤率一直在1%左右。可以看出，其壞賬是導致其業績下滑的一個主要原因。以上所有這些數據都已經非常清楚的說明了小天鵝的這次戰略轉型的結論，是失敗的。
經過這次失敗，后來小天鵝又做了一次戰略轉型，從而讓它起死回生。那么小天鵝公司后來又做了什么事情？我們下一節分享。
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