雙重商業模式執行的基本組織架構是：使兩種商業模式體系分別在不同的組織里運行，相應的業務單元都有自己的獨立品牌和業務活動，企業可以以此控制雙模式的戰略風險。但是獨立的組織的設置不是簡單的獨立分拆，我們來看一下影響企業雙重商業模式執行架構的兩個變量：

　　一，模式之間的沖突　這決定一個創新的商業模式是否有益，沖突程度越高，雙重商業模式的執行越趨向于獨立運作;
　　二，新商業模式的新市場領域與舊商業模式的市場領域的相似程度　這取決于兩個商業模式之下的業務范圍，二者的相似性越高雙重商業模式的執行越傾向于一體化運作。

　　如果用矩陣來說明兩種變量相互影響的結果，那么最終可以采用四種策略來應用兩種不同的業務模式：分離策略、一體化策略、階段性分離策略、階段性一體化策略。

　　請牢記：四種整合策略只是一種執行工具，企業要根據不同的發展階段和具體模式內容來選擇工具。

　　【雀巢的商業模式與分離戰略】
　　
　　當新舊商業模式的市場與戰略相似程度比較低，而且兩者的組織架構等多方面存在較大沖突時，那么將兩項業務分開，即分離策略是優先選擇的執行方式。兩種商業模式之間的沖突越大，協同效應也很小的情況下，它們整合為一體的可能性就會越低，分離策略就會越適合。

　　雀巢在上世紀90年代初期決定啟動一項獨立的業務單元——奈斯派索精品咖啡店，專賣熱咖啡給年輕的都市專業人。雖然新的業務領域包含了咖啡銷售，并也成為了雀巢在市場上的領軍產品，但公司早期在這兩種業務模式的相似性問題上認識有些模糊。雀巢是賣速溶咖啡給大眾消費者的，而奈斯派索主要針對富有而又年輕的專業人士，它的定位是高端品牌;雀巢通過超市銷售，而奈斯派索則選擇專門的俱樂部來作分銷商;雀巢追尋一種快節奏的消費品業務模式，而奈斯派索采用的業務模式更類似奢侈品制造商。

　　不僅這兩種業務的商業模式不同，它們的戰略也相互沖突。奈斯派索咖啡事實上在侵蝕雀巢的銷售份額，年輕的奈斯派索咖啡的價值定位和銷售理念與傳統企業的觀點是截然不同的。因為這些原因，雀巢在瑞典的一個完全不同的小鎮里建立了一個新的業務單位，指派新人作為CEO并且給其自由和自治的空間在市場里競爭。此戰略被證明是成功的，奈斯派索現在成為了雀巢里創利潤最高的品牌。