在我國，每年有數以萬計的企業倒閉。有研究表明，盡管企業倒閉的原因很多，但基本癥結卻是缺乏戰略管理，或根本就沒有開展戰略管理。由于戰略管理缺失，使企業難以構建明確有效的發展方向，致使其在市場上舉步維艱。
根據中國企業常見的戰略管理問題，大致可將中國企業的戰略管理分為以下幾種類型。
第一種：缺乏長遠性，短期行為嚴重。
有的企業意識不到戰略定位的重要性，其成立和運行僅出于對地方資源的即時利用或短期出現的市場需求，缺乏長遠的規劃;有的企業認為，環境或市場變化太快，制定長遠的戰略沒有意義;還有的企業領導在做決策時考慮得不夠透徹，不夠長遠，到了實戰階段他發現還存在某些漏洞，于是就會頻繁更換戰略。這些都是非常不可取的。
改變是非常必要的，但戰略講的就是長遠，它牽涉到方向，牽涉到企業的成長，如果你沒有一個長遠的規劃，或者經常改來改去那就等于你沒有戰略。而且，頻繁更換戰略會使企業付出非常沉重的代價。
打個比方，假設一個企業本該向左走，但是由于領導決策失誤，導致大家向右走了。走了兩年發現此路不通，于是號令大家轉身向右走。這時候就不僅僅是轉回身去調整一下方向那么簡單了，因為你轉回身之后必須要走回原點，然后再往左邊走。現實的情況可能是，當你返回原點的時候，同時間起步且一開始就向左走的企業早就把你拋在了身后。
一旦定下一個戰略決策，你的組織架構、人才策略、意識形態、企業文化、管理機制、管理流程等等全都得隨著戰略的變化而變化。局勢一旦形成，想要扭轉，會非常困難。很多時候當你覺得不對，意識到要回頭的時候，早已經是時過境遷了。所以，領導者不可不察，特別是在排版的那一剎那。
有關研究認為，采取以市場為導向的隨機應變戰略是中小企業的特點。當企業發展到一定規模時，就必須制定出建立在對市場、企業、顧客等因素理性分析基礎之上的長期戰略。否則將會嚴重制約企業的發展壯大。
第二種：缺乏客觀性，往往以經驗代替戰略。
有的企業制定戰略時或缺乏理性的分析，或缺乏量化的客觀分析，習慣以經驗代替戰略。這種類型的戰略制定一般依賴領導層授意，往往是自企業家開始自上而下逐級制定的。具體流程往往是由企業高層領導者討論并授意秘書或辦公室人員草擬整個企業的戰略，然后逐級再根據企業的實際情況以及上級的要求發展這個戰略。這一方式的優點是，領導層重視戰略，有時間可以集中精力去思考戰略方向，但最后制定出來的戰略往往是總裁戰略，而不是企業戰略。
第三種：缺乏科學性，盲目追逐市場熱點。
部分企業由于缺乏戰略制定的必要工具和方法，會盲目根據市場熱點制定其戰略，導致企業投資過分多元化。
企業戰略的價值歸根到底在于它可以指導企業長遠的發展方向，而非一時業績的提升。盲目的追蹤“熱點”，在短期內可能會給企業帶來比較高的收益，但同時也醞釀著很大的風險。很多社會熱點僅僅是概念炒作，一旦市場熱點轉移，企業必將蒙受重大損失。所以，制定戰略務必要關注市場的真實意圖，分析熱點背后的動向和趨勢，切忌盲目追隨熱點。
第四種：缺乏系統性，以“口號標語”代替戰略。
有的企業領導者頭腦中的戰略管理意識十分淡薄，他們制定戰略缺乏系統性的考慮，有的甚至以標語口號代替戰略，似是而非。這種無戰略現象和不重視戰略現象，是一些企業經不住風險，抗干擾能力弱，大起大落的重要原因。
企業戰略管理不是一句簡單的口號，也不是某個人突發奇想的結果，而是一個系統性的過程，是具備系統一般特性的綜合系統。所以戰略管理必須建立在系統性的基礎之上。
第五種：缺乏可操作性，或沒有具體的戰略實施方案。
有的企業認為把戰略目標定得高一點，才能體現“能力”或先進性，才能激發干部和員工的“斗志”。或者，為了報告做得“好看”一點，盲目抬高目標，導致企業戰略最終無法實現。也有一些企業制定戰略規劃流于書面報告，沒有明確的、切實可行的戰略目標。還有的企業生搬硬套教科書上的模型，制定出來的戰略可行性和操作性差。戰略規劃必須具有可操作性，否則就是一紙空談。
企業戰略的目標不是企業領導人想定多高就定多高的，它跟企業的經營環境、企業自身的實力以及當前的狀況等息息相關。而企業戰略制定得好與壞，不在于指標的高低，而在于能否最大程度地利用企業現有的資源取得最大的成效。所以，制定企業戰略時，不能只看報告是不是做得“好看”，是不是具有“高度”，關鍵應考慮其可操作性，如何操作。
此外，還有某些企業的領導人沒有認識到企業戰略管理的重要性、必要性及迫切性;或者雖然企業有制定戰略的潛在需求，但對戰略的認識還處于普及的初級階段。有研究認為這兩種情況約占企業戰略管理失敗案例的60%以上。
總的來說，對于企業來講，戰略并非可有可無的。由于戰略的整體性和前瞻性，更由于戰略的制定會充分考慮到行業狀況和業內的競爭態勢，戰略規劃中又會給出有針對性的競爭措施，從而有利于企業獲得競爭優勢。可以說，戰略管理的好壞，已成為中國企業成敗的關鍵。
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