一個企業無論采用什么管理方式都要明確管理的要求。要求就是標準。領導不知道怎樣向員工提要求，就無法做好管理;員工不懂要求、不懂工作的標準也很難把工作做好。因此，要管理員工、領導員工首先要明確企業對他們的要求是什么。有了要求之后，員工才可以依照要求制定工作計劃和工作步驟，進而去實現要求。

　　領導要明白自己的要求

　　我接觸過很多企業，發現領導們每天都在要求員工不停地工作，但是他們未必真正理解“要求”的含義。針對這種問題，我在做咨詢時通常要求老板把他對企業的要求寫出來，對各個部門的要求寫出來。為什么要這樣做?因為管理就是從要求開始的。管理者要讓員工達到自己的要求，首先要提出標準，做標準的制定者。你把做事的要求和標準提出來了，下面的人就知道下一步應該怎么做了。我給大家舉個例子，分析一下管理者應該怎么做。

　　為了避免員工遲到，國內的很多企業一般會采取罰款的辦法解決問題。遲到一次罰款10元，每月遲到超過三次，按曠工一天計算等等。員工遲到就罰款，這在德國的企業是絕對不允許的。

　　在德國的企業，如果一個員工遲到了，部門經理一定會找這個員工談話。第一個問題：你為什么遲到?第二個問題：你住在哪兒?第三個問題：你乘坐哪幾種交通工具上班?第四個問題：從你家到單位通常要走多長時間，可能會碰到哪些異常情況?比如正常可能要走半個小時，那么遇到堵車、下雨、下雪等情況需要多長時間。了解完情況，部門主管會幫你制定一套正確的上班的解決方案，告訴你在正常情況下應該幾點出門，在異常情況下應該幾點出門，遇到特殊情況應該怎么辦。這樣跟員工談完了以后，他至少知道怎么做才能避免遲到。這是第一次。

　　第二次，員工遲到了以后，分管老總會找他談話。談話的第一個問題：你知道從你家到公司有幾種出行方案嗎?第二個問題：你知道怎么做才能避免遲到嗎?員工說知道，分管老總就會問第三個問題：“那你今天為什么遲到?是有什么特殊情況，還是你自己的原因?如果有特殊情況我們可以完善，如果是你自己的原因，我提出警告。”

　　通過這兩次談話，方法問題基本上就解決了。大家記住，無論做什么事，都要先解決方法問題。管理者要了解問題，然后和員工一起分析問題，制定解決問題的方案。

　　員工第三次遲到，人力資源部經理會跟他談話。在知道如何避免遲到的基礎上，一個員工每月遲到三次，一定是態度的問題。這個時候，人力資源部就會宣布制度：你已經遲到三次了，我們對你提出警告。

　　制度是怎么形成的?有了方法，制度才有用，才能形成正確的管理。沒有方法，只有制度，結果只能是胡亂管理。管理者不給員工提供方法，他會無所適從。這個時候他一犯錯你就處罰他，他只能更加無所適從。所以，態度只有在方法具備以后才有價值。

　　舉個例子，你讓遠在深圳的員工馬上行動，用五秒鐘的時間跑到北京開會，他肯定辦不到。這就是一個方法問題，而非態度問題。你通知員工，50天后，公司在北京召開會議，希望大家準時參加。到時候，他要是不去，那肯定是態度問題。所以說，制定一項制度，必須先提供解決問題的方法。只有方法解決了，制度才能起到約束的作用。有方法，有制度，員工還是做不到，那就是態度問題。

　　員工第四次遲到以后，總經理會跟他談。總經理會說：你的部門經理跟你談過了，人力資源部經理也跟你談過了，下一次遲到就請你離開這家公司。

　　這就是國外用管理的方法解決員工問題的實例。第一次是發現問題，提出方法。第二次是發現問題，完善方法。企業管理者首先要發現問題，提出方法。沒有方法的處罰是沒有價值的，沒有方法的制度是沒有意義的。處罰只有在態度上才有價值。第三次、第四次遲到，人力資源部經理出面談的是態度，總經理談的是制度。方法有了，態度驗證了，制度明確了，員工再遲到，總經理就可以宣布：你可以走人了。所以說，總經理擁有制度的最終決定權。實際上，在通常情況下，一個員工有了四次遲到后的談話一般不會出現第五次遲到的情形。

　　有人說，難道不會有特殊情況?如果有特殊情況，比如說今天下大雨坐不上車。這時候是應該請假的。請假和遲到是兩個概念。所以第一次、第二次要把各種情況都想到。管理做得到位的企業能夠使員工不斷進步，因為它會教給員工分析問題、找到解決問題的方法。員工堅持這個方法，不斷端正態度，就能跟企業一起不斷成長。這就叫借助管理指導員工成長，好的企業都是這樣的。

　　企業是在指導下逐步成長的。所謂指導，就是指企業的管理者要學會培養員工，學會指導員工的工作，學會定規矩。員工做事以前，管理者做事前指導;員工犯錯以后，管理者幫他分析錯誤的原因和改進的辦法。這就叫指導。在指導下，員工對規矩會有更深刻的理解。

　　以上內容摘自李江濤教授叢書《新經濟形勢下的戰略管理》

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