企業擁有得力的一線管理人員，或者對其職責進行恰當的定位，可以創造最大價值。然而，大多數企業并未對一線管理人員提供足夠的培訓，究其原因是高層領導常常意識不到妨礙一線績效提高的問題。

其實，高管和一般管理人員均對企業的一線管理人員的業績不滿。這種低滿意水平不僅僅是由于一線管理人員自身技能的欠缺所造成，還源自對于一線管理人員工作的定位，以及他們未能得到充分的培訓。賦予一線管理人員做出決定的權力，使他們能夠預先發現問題并對其直接下屬進行輔導，而不是讓他們簡單地服從或下達命令并處理危機情況，不僅能夠提高生產率，還可產生其他益處。但是，大多數企業并未能讓一線管理人員專注于正確的要務，并提高他們的工作效率。

一般情況下，一線管理人員最常見的職責僅僅包括執行所分配的任務、發現并處理問題，在面臨日常和意外的挑戰或危機時，成功地應對它們。此外，在一線員工接受廣泛的訓練和培養時，其管理者（此前并沒有領導他人的經驗）卻沒有受到應有的培訓。各個級別的管理人員都相信，沒有得到足夠的培訓難以使他們做好準備，成功地擔負領導職責。

造成這種滿意度低下的一個主要原因是，盡管企業的培訓計劃可能對其工作產生影響，但并不是針對幫助一線管理人員而設計的。只有少數企業對一線管理人員進行過培訓，有效地幫助管理人員為擔負領導職責做好了準備。在這少部分企業中，培訓著重強調了領導力和人際關系方面的技能。企業為一線員工提供了廣泛的培訓，但卻沒有為一線管理人員提供同樣的培訓——盡管對許多管理人員而言，他們目前的工作是其第一份領導他人的工作。

一線管理人員接受培訓不足的原因，或許是由大多數企業對他們工作的設計所造成的：企業希望這些管理人員確保其直接下屬能夠做好這些管理人員自身原本就已經精通了的工作。高管們稱提高一線管理人員效率的最大障礙，在于其工作的定位。管理人員在行政工作上花費時間過多，而他們的職責僅限于在問題出現時解決它們，以及服從和下達命令。不斷解決意外問題并且屢次為此受到獎勵，這樣就在無意之中產生了一個負面影響，那就是讓管理人員缺乏將預防問題放在首位的動力。

或許更為嚴重的是，高管層似乎并未意識到這些工作帶來的真正負擔。高管們對其企業一線管理人員如何使用自己的時間也并不了解。高層領導的態度和行為給一線管理人員提高效率造成的障礙，與他們在行政工作上花費時間過多同樣大。

有意思的是，障礙并沒有因一線管理人員職責定位不同而呈現出太大差異。一種可能的解釋是無論其工作定位如何，管理人員都需要處理意外問題并完成許多書面工作。

一線管理人員能將大多數時間用于指導并管理其他人、注重輔導并培養其直接下屬的企業只有很少數，在這些企業中高管們更有可能對一線管理人員的表現滿意。在這些企業中，培訓更有可能針對領導技能的培養，這樣管理人員能夠更好地為承擔這些職責做好準備。事實上，在一線管理人員的工作更加注重輔導的企業中，稱其所在企業的培訓計劃側重于培養領導技能。此外，這些企業還更有可能進行發展人際交往能力和客戶服務技能的培訓，而不太可能進行發展技術技能方面的培訓。盡管如此，就連這些企業的高管也表示，花費在行政工作上的時間是提高一線管理人員效率的最大障礙。

一線管理人員接受的培訓很少，如此之少的培訓無法使他們為擔負領導職責做好準備。增加專門用于培訓的時間，提供能夠培養領導力和人際交往技能的培訓項目，有助于管理人員提高自身的業績。對于一線管理人員業績的不滿與對其工作的設計方式有關。企業可通過重新制定一線管理人員的職責和期望，提高他們的績效。這些管理人員的主要注意力不應該放在解決問題和審核他人的工作上，他們更應該關注預防問題的發生和對直接下屬的輔導。高層領導與一線管理人員對于妨礙一線人員業績提高的障礙的理解有所不同。他們必須放棄一線員工缺乏對直接下屬進行輔導或做出質量判斷的必要技能這一偏見。此外，領導者還應該率先垂范，為他們所希望一線管理人員的所作所為做出表率。