首先，我們必須明白為什么要做培訓需求分析？
有句話叫，“對癥下藥，藥到病除”，我一直認為，開展培訓是一定是針對問題而來，不管是補缺，還是提升，都是問題。培訓需求分析就是把問題點找出來，然后分析哪些是可以通過培訓能解決的，哪些是不能通過培訓解決；可以通過培訓解決的問題哪些是重點緊急要解決的，哪些是次要不緊急的；如果是重點緊急的問題，我們應該設置什么樣的課程來解決。 我們經常也說這樣一句話，培訓經理的功能之一在于教會各部門經理使用一套實用的培訓需求技術。如果部門經理不知道如何提培訓需求，一定是培訓經理的責任。
其次，我們在做需求分析過程中應有動態和層次思維。
所謂的動態思維是指我們的思維要隨著企業的業務需求變化而變化。 有這樣一個現實：
1、很多企業的培訓，幾年下來，開展的培訓課程相差無已，制 作的課件內容幾年不變；
2、一個年度的培訓計劃實施下來，完成率偏低，而且計劃外的 課程數量占整個培訓計劃50%；
3、培訓計劃死板，不能滿足實際業務需求，老板和經理們認為公司要開的的課程沒開，不該開的課程卻開，加之效果不太好，抱怨比較大； 針對以上事實，可以從以下方面來掌握培訓計劃的“動”與“靜”： 1、動態培訓比例不超過全年計劃總數的20%； 2、動態培訓必須體現在技能提升層面，而非補缺層面； 3、培訓應該與業務需求的變化對接，需求收集與分析不僅僅是年初或年末做的，而應該納入日常的培訓管理工作范疇；
4、對培訓課程進行整合，實現固化與優化有效結合。 我們都知道，培訓的靜態需求是針對現有基礎崗位、現有經營政策和環境固化下來的。而動態需求主要來源于：新崗位的增設，員工的晉升，公司新的戰略目標，市場環境突變。 其次，需求分析要有層次思維。我們都知道，很多公司開展培訓需求分析必須要進行需求調查，發一張需求調查表，找幾個人訪談就可以，其實這是一種極不專業的行為。 我們都清楚，不同層次的員工，他們的培訓需求是不一樣的，高層有戰略的需求，中層有管理的需求，基層有業務的需求。 所以，用同一種方法去做不同的事情，效果甚微。只有用不同鑰匙開不同的門，這樣的培訓需求才具針對性。以下主要結合我的培訓管理實操經驗，如何分析公司級培訓需求的一些心得體會：
第一把金鑰匙：整合歷年培訓計劃
我們發現，每年都開展培訓，很多培訓項目是重復的。同時，我們也有這種觀念，每年的培訓都差不多，有必要做需求調查嗎？其實不然，同樣的課程，盡管歷年和今年都開展，但其內容和要求已發生改變，如《有效溝通技巧》去年受訓對象是在職員工，而今年可能是新進大學生。 如何整合呢？我們可以把歷年的培訓項目把它列成四個序列：淘汰項，維持項，改善項和提高項，針對改善項和提高項的培訓課程是今年考慮的重點。
第二把金鑰匙：參加各級會議
沒有調查就沒有發言權，如果你不對公司的戰略、部門的業務和員工的績效狀況不了解，那你無法分析公司與部門級的培訓需求。 所以，我在從事培訓管理期間，與各部門經理約定并排好日程，定期去各個部門參加例會，公司級的會議只要有機會就參加。 在例會上，你會發現在業務領域內出現的各種問題，包括與其它系統和部門的溝通協調問題。 只有發現問題，才能發現需求。
第三把金鑰匙：分析動態績效曲線
我們 經常說，做培訓管理必須要了解公司員工整體的績效狀況。因為我要分析在每個業務模塊內績效好的員工和績效差的員工的真正差異在哪，并隨時跟蹤員工的績效水平的變化情況，把異?，F象隨時反饋至各部門。 這里，有一個工具要介紹一下，就是把公司各部門員工的績效分數做成曲線形式，以便對他的績效變化進行分析和比較。 同時，針對績優與績差的員工要進行訪談，同時征詢部門經理對員工的評價，梳理出紀要，并整合成經驗庫。 一方面可以輔助部門經理進行績效輔導，另一方面綜合公司整體缺口分析，分析出各類培訓需求。
第四把金鑰匙：實施結構化的培訓需求調查
我們不反對進行培訓需求分析調查，但在前面講過，培訓需求也是分層次的，所以實施培訓需求調查應該結構化。 所謂的結構化，主要有兩種方式：第一種是設計針對不同層面的調查問卷，高層、中層和基層三種問卷，而且針對基層員工，應該考慮核心重點員工。 第二種方式是調查方式的多元化，培訓需求的源主要來自高層，因為高層站的角度是在公司層面，所有的培訓資源應向公司層面的培訓傾斜，培訓的核心功能體現在是推動公司戰略實現。 所以，針對高層最好除采用問卷調查的方式之外，最好與之面對面交流，要求其提建議，這也是獲得高層對培訓支持的有力措施；針對中層和基層員工則采取問卷調查方式即可。
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