溝通對于個體的人來說，是一門生存的學問，我們每人每天實際都在進行一種特殊的溝通—“發表演講” —并籍此來推動自己目的的達成。當溝通和組織相聯系，它就成了組織的生命線。尤其上升到管理的高度，可以說組織的成敗取決于溝通。

可是，在現實的生活中，大部分公司或沒有意識到溝通的重要性，或者對組織的管理溝通缺乏有意識的規劃，因此可能產生以下的視聽混亂：

1．整個組織的愿景和企業價值觀沒有有效的貫徹到企業的每一個成員，從而無法對成員進行思想和文化的引導，從而無法將社會人改變成“自己企業的人”，導致企業的凝聚力和向心力缺乏。

2．公司的戰略，戰略目標和行動計劃對企業成員的溝通不夠，基層不知道高層“想干什么”，“能干什么”和“如何干”，只是被動的接受任務和安排，感覺自己不過是工具而已，因此，往往缺乏成就感、榮譽感。

3．具體的業務開展過程中溝通不夠，導致管理層和執行層之間對具體的業務目的（特別是隱含的目的）理解不統一，對具體的操作過程和操作步驟，評價標準理解不一，因而結果可能會偏離本意，或者達不到既定的要求。

4．對于具體需要廣為溝通的事件（如失敗且教訓深刻的個案，有利于推動企業文化建設的典型事跡），缺乏有意識的、有預見性的溝通規劃，往往使這些事件的影響范圍不能由點到面，不能由教育一個人到教育所有人的轉變，成功的經驗和失敗的教訓的價值未在企業內實現最大化。

5．未有意識的規劃一般的溝通程序和特殊的溝通程序。在中國的企業內如果走一般的溝通程序（如一級對一級的溝通）往往信息失真或人為偏頗較大，高層如果不規定一般的溝通渠道和特殊溝通渠道，可能會出現壓制言論和管理層掌握話語權和情況出現，久而久之，絕大部分基層人物會喪失積極性和主動性。

6．對非正式的溝通缺乏有意識的關注和防范。絕大部分中國企業，尤其是裙帶關系復雜的企業，由于整個企業的管理溝通系統幾乎沒有規劃，因此往往小道消息在企業內盛行，有時甚至占據主流，整個企業視聽不明，風氣不佳，合力有限。

（二）

本文以下部分試圖站在整個企業的角度，對管理溝通進行一個粗略的規劃；當我們對某類性質的溝通進行規范進時，需要考慮以下要素：

溝通內容 // 溝通主導者 // 溝通參與者 // 溝通媒介

溝通時限 // 溝通形式 // 反饋方式

1．關于企業價值觀，企業愿景的溝通：

（1）溝通內容：企業的愿景和價值觀。企業思想混亂的前提是自身沒有明確的愿景和價值觀，或者只停留于高層管理人員頭腦中，未可視化，未充分溝通。所以：企業必須制定明確的愿景和價值觀。

（2）溝通主導者：企業的最高領導人。最高領導人必須善于做“傳道”的工作，“傳道”和“布局”同等重要。可是中國大陸的老板或者高層管理善于“傳道”的相當少見，如果高層不去“傳道”也要委托專門的部門去做這件首要大事。

（3）溝通參與者：公司所有人員

（4）溝通媒介：《員工手冊》、介紹公司的光盤、介紹公司的內部刊物和資料、公司內部網站、新員工見面會、例行會議等（早晚會等）。

（5）溝通時限：新員工入廠時，公司規劃的例會時（如周會、月會等），始終對此溝通必須是覆蓋所有成員的和持續性的。

（6）溝通形式：會議訓導、單個談心、刊物、光盤、網絡，公開信等。

（7）反饋形式：舉辦內部專題的征文、演講、知識競賽等活動。

2、關于戰略、戰略目標和戰略計劃的溝通

（1）溝通內容：公司的發展戰略，中長期目標和年度目標，戰略步署和行動計劃。

（2）溝通的主導者：戰略、戰略目標由公司最高執行管理者，如果有事業部的，由事業部執行管理者出面溝通。戰略計劃由戰略執行的最高管理者溝通。

（3）溝通的參與者：戰略和戰略目標可在涉及人員范圍內做介紹性質的溝通。戰略計劃應針對該計劃中涉及的對象不同做講解性和討論性質的溝通。

（4）溝通媒介：書面的資料和會議。

（5）溝通時限：戰略、戰略目標和戰略計劃產生前、執行前、執行中和執行后。

（6）溝通形式：座談會、討論會、宣貫會、誓師會、檢討會等。

（7）反饋形式：檢討會和座談會。

3、具體業務開展時的溝通：

針對某項具體的業務（如促銷、技術改革等）開展，最主要對活動的是要對活動的目的的認識高度統一，對過程和標準理解清楚，才能達成目的。

（1）溝通內容：具體業務目的和動作過程標準。

（2）溝通主導者：主管領導。

（3）溝通的參與者：涉及該項業務的所有人員，根據責任輕重其參與程度不同。

（4）溝通媒介：書面（方案）和會議。

（5）溝通時限：業務計劃（方案）產生前、執行前、執行中和執行后。

（6）溝通形式：座談會、討論會、宣貫會、誓師會、檢討會等。

（7）反饋形式：考核和座談會。

4、對具體事件的溝通：

公司的歷史由時間和事件組成，因此具體的事件特別是有價值的事件是公司歷史中不可忽略的元素，也是企業文化培育的重要“原材料”，可惜，很多公司對此利用不足！

（1）溝通內容：典型事件的價值分享。

（2）溝通主導者：最高管理者或其委托的專門部門（如管理部、公關部、人力資源部等）。

（3）溝通參與者：公司所有人員。

（4）溝通媒介：會議、書面、網絡等。

（5）溝通時限：事件的“余溫”未退去之時較佳。

（6）溝通形式：對事件的分享會議，論壇（電子）、書面征文，演講、報告會等，最終挖掘出事件可以警示人的核心內容。

（7）反饋形式：座談會等。

5、一般溝通和特殊溝通渠道規劃：

一般溝通主要為級層式的溝通，即不主張“跨越式”的越級溝通。溝通內容主要是工作要求、工作進度和工作結果，異常報告及處理等。具體的溝通規劃不再多述。特殊溝通指臨時性的跨越式溝通。其主要形式列舉如下：

（1）高層人物開門辦公：不拒絕接待跨越式匯報人員。

（2）專門的接待：指定時間接待不受限人員。

（3）專門信箱：如“總經理信箱”（可以是電子郵箱）。

（4）走動式管理：主動到基層中報意見和建議

（5）專題座談會：高級管理人員直接和基層人員座談等。

6、對非正式溝通的規范：

（1）有目的非正式溝通，針對不便于正式溝通的條件可規劃非正式溝通的渠道，如：

A、在團體活動中進行溝通（出游時，就餐時）

B、在非工作時間溝通（下班后的談心、談話）

C、委托外界力量開展的溝通（如調查和咨詢機構進行）。

（2）控制有危害的“小道消息”。

A、公司應委派專門的部門和人員關注內部輿論動向。

B、對不利的“小道消息”要出面溝通澄清，并且要注意不能挑起對立激化矛盾。