如果我們認真研究海爾、聯想、萬科的每一發展階段到現在，就會發現這些成功企業的今天，就是戰略的勝利，是在戰略指引下實現了管控的流程體系建設，讓他們自己就能產生循環改善提升的“能力”，要做到這一點就必須有戰略的遠見卓識的能力。

　　這個道理和中國第一代創業企業家是一樣的。

　　這個道理和中國第一代創業企業家是一樣的。

　　中國第一代企業家身上有三個特征：

　　A.冒險精神：在上個世紀80年代末，90年代敢于打破禁區，在黑暗中探索生存、掙錢之道：悄悄踏入被嚴禁進入的領域與游走政策、法規邊緣。

　　B.遠見卓識：誰又知道做了十年、十二年、十五年的這個行業會掙錢呢？在生存期能夠忍住孤獨、耐住寂寞、經得起誘惑，堅守在這一個領域之中，直到產生巨額回報。

　　C.勤奮：“到公司比員工早、走得比員工晚、吃得比員工差、工作比員工長”。是全公司最勤奮的員工，更是全公司最有能力的“救火隊長，只要走到哪里，哪里立即滅火”！

　　生存期的遠見卓識雖然只是個人的經驗判斷，個人的拍腦袋決策，卻符合了這一階段的生存規律，因為這一生存階段；

　　活力比規則重要

　　人治比法則重要

　　獨裁比總裁重要

　　否則就喪失先機，貽誤商機！

　　而生存期到了發展期就完全不同了，這一階段突顯出來的矛盾是：

　　規則與活力的矛盾

　　人治與法則的矛盾

　　獨裁與總裁的矛盾

　　這些矛盾的根本實質都是在于一點：

　　企業生存期是業務主導，一切以拉業務，掙錢生存為主，簡單來說就是今天怎么活下去！

　　而企業發展期是以管理為主導，不斷規范企業，推動企業發展是解決明天活更好的問題！

　　如果一個企業家以生存期的思維來做發展期的事情，結果就是優秀人才流失，企業靠幾個忠誠的人支撐，其結果是員工流失率高、老板每天接不完的電話，處理不完的事情。

　　生存期雖然累，但有掙到錢，這份喜悅比累更重要。

　　發展期的累，是掙到錢更累，為什么呢？

　　組織系統支撐發展不起來，擔憂明天怎么活過去，掙到錢的同時也預付對明天的擔憂！

　　發展期企業就需要擺脫個人經驗主義，打掉拍腦袋決策，清晰認知企業現狀階段是在發展期，需要長遠的戰略規劃。通過戰略建立流程，并矢志不渝的以始為終的朝這一個方向追求。

　　中國改革開放30多年過程中正發生著一個重大的改變，企業家從“梟雄到英雄，從英雄回歸到職業化管理”。簡單來講就是企業家成為了一個講職業的上班人士！

　　而這就是這個時代的規律。

　　同樣我們可以從國家管理中看到一樣的發展規律，2007年總書記提出“科學發展觀”，這絕不是一個口號！而是對改革開放治理國家每一發展階段性的清晰認知與總結。

　　所以在發展階段，我們企業家依然可以：

　　A.有冒險精神：清晰認知企業差距、短板，以企業活得更長為名義，把過往沒有改正的，給予改正，沒有規范的，給予規范。

　　B.有遠見卓識：由依賴個人的經驗、判斷轉變為科學的戰略規劃，并在戰略為指導方向的發展地圖中，矢志追求。

　　C.勤奮：由個人勤奮轉變到不遺余力的成就員工，培養下屬，不斷打造組織系統平臺，讓有能力的人在這個平臺上“翩翩起舞”！

　　因此，標準化成為我們不二的有效選擇，“只有管理標準化，才能沒有能人也不怕”。

　　企業標準化的四大支柱是：

　　流程標準化、授權標準化、管控標準化、產品標準化。特別是集團型管控，沒有標準化，跨區域發展、多元化發展就會變成“天花板”。

　　——摘自李哲賢博士《戰略領導力》

　　由香港人文比佛利（www.bevery.hk）整理發布