《本文摘自蕪湖化工樹脂分廠阿米巴經營學習心得》

　　近年來，氯堿行業產能嚴重過剩，市場競爭異常激烈。在全行業大面積虧損的背景下，蕪湖融匯化工公司未能獨善其身。加上企業規模小、產品結構不盡合理和管理模式相對落后，我司生產經營舉步維艱。面對嚴峻的挑戰，融匯集團領導高屋建瓴，迅速調整了公司的領導層，引入新的管理機制。

　　李哲賢博士現場講解

　　四月份以來，以黃丹青女士為首的公司新的領導集體迎難而上，采取了一系列重要舉措。其一是制定了L1258戰略，樹立了公司的宏偉愿景；其二是強力推介李哲賢博士的5R經營理念，強調一切以結果為導向，逐步建立全員“賽馬”機制；其三是公開選聘干部，選賢用能，激發干部活力；其四是推行阿米巴經營模式，提高運行效率和效益。

　　樹脂分廠積極響應公司號召，7月份率先探索阿米巴經營。在李哲賢博士的精心輔導下，分廠大力推介了阿米巴經營理念，劃分了阿米巴，建立了經營會計報表，各個阿米巴逐漸學會了算賬，生產管理水平有了進步，經營效益明顯提高。通過兩個多月的實踐，我們收獲了以下幾點體會。

　　首先是嘗到了算賬的好處！

　　作為生產部門，以前主要關注的是生產的穩定性，重點是保證生產任務的完成，很少去算賬。算得最多的就是與本部門相關的考核指標、獎金多少，不太關心生產環節和產品的盈虧問題，不會也無法關注原料的來龍去脈和客戶的需求。覺得那是公司領導的事，或是供銷部、財務部的事。因與市場脫節，花錢不太在意，正所謂“兒賣爺田不心痛”。備品備件總想備得比較充足，確保不時之需，往往造成資金積壓和損耗。外協需求方面也是比較隨意，有時并不復雜的問題，當企業內部難以溝通和解決時，就報外協。外協按時完成任務了，皆大歡喜，至于花了多少錢與我無關。

　　現在感覺不一樣，作為阿米巴經營者，我們認識到過去花錢花的是成本，而現在花錢花的卻是利潤，當意識發生改變后心態就會發生巨大變化。成本就是我們的生存之本和利潤之源，少花一分就會多一分定價權、多一點利潤、多一次生存機會。因此花錢時就得掂量掂量，哪些必須花，哪些該花，哪些可不花……力求將錢用在刀刃上，追求費用最小化。分廠將內部劃分為各個獨立經營的小團體，先算清每個小團體的所有費用，再搞清楚如何將每項數據統計準確，運行后再分析每項數據高低的原因，有針對性的逐項去解決，用數據去管理。

　　李哲賢博士現場指導

　　通過頻繁算賬，我們掌握了成本的構成和變化，從而發現控本的關鍵點，實現精細化管理和裝置的經濟運行。

　　自己算賬的另一個好處，就是自己掌握了家底。以前總是有人說，VCM虧損、甚至嚴重虧損，經常成為限產的對象，只是作為平衡氯氣的附庸。但是實行阿米巴經營后，按照市場價格計算，原來，卻有一定的利潤。員工精神為之一振，以能夠為公司做出貢獻而自豪。

　　二是感受到了數據的魅力。

　　以前的統計表主要反映產品的產量、庫存以及原料的庫存等數據，沒有及時反映成本構成，到月底盤點才能知道大概的盈虧情況。

　　現在，建立了經營會計報表，同時完善了檢測裝置和監測方法，每天對各種消耗和關鍵工藝參數進行統計和對比。工作量隨之大大增加，但是隨著數據的積累，那些原本枯燥的阿拉伯數字全部鮮活起來，組成了嚴謹的數據鏈，準確反映著裝置的運行狀況，為生產經營提供了重要參謀。

　　比如，我們發現電石消耗出現了畸高，立即排查原因，及時強化了監控，記錄每批電石的供方、到貨日期、噸位、灰分、發氣量和乙炔氣得率。通過持續跟蹤分析，發現影響得率的，除了電石本身的質量，另一重要因素是庫存時間，庫存越長，風化程度越高。據七八月統計，庫存增加一天，灰分增加約0.5%，相應得率下降1%左右。因此建議公司根據生產需要控制采購量和庫存量，現在控制庫存在300~500噸，在保障穩定生產的同時，減少了電石的風化損耗，明顯降低了VCM的電石消耗。8月份四周的電石耗分別為1.477t/t，1.443t/t，1.404t/t，1.394t/t，根據經營會計報表的分析，迅速采取措施后電石耗逐周下降，生產費用也隨之大幅降低，有效地創造了更多的利潤。

　　比如，我們發現生產負荷與經營效益密切關聯，找到了盈虧平衡點。對于VCM而言，50%負荷意味著公攤成本太高，80%以上負荷則更有利可圖。因此建議公司加大VCM市場開發，維持4000噸/月以上的負荷。9月份前兩周增大裝置負荷后，費用下降了150元/噸，效益非常可觀。

　　三是激活了員工的主人翁意識。

　　隨著L1258戰略和5R經營理念的宣貫、阿米巴經營的探索，員工主人翁意識明顯提升。現在基本形成這樣的氛圍：在完成日常工作的同時，段長以上干部記著算賬，班長記著記賬，全體員工記著節支增效。這樣的轉變看似細微，但是凝聚的合力是可觀的。

　　7月底的大修，氯乙烯工段更換兩臺精餾塔，往常兩三天的工作量，通過周密準備和協作，一天即告完成，至少節約130噸吊車一個臺班，價值數千元。

　　保全工段成立后，強化了全分廠的設備維護，分擔了VCM的發貨任務，為分廠生產穩定發揮了重要作用。同時，主動承擔了以前由機修車間或外協完成的任務。該工段高度重視修舊利廢工作，很多舊閥門、舊螺絲經過他們的精心修理，恢復了使用功能，節約了大量費用。

　　四是發現了差距。

　　通過試運行，我們深刻認識到，對阿米巴的認識還很膚淺，探索之旅才剛剛起步。要想打造稻盛和夫式的阿米巴，需要付出艱苦的努力——

　　要賦予阿米巴必要的權力，使之真正成為獨立營收、獨立核算和獨立開展經營活動的組織；

　　要大力培養和引入熟悉市場和算賬的經營人才，熟練掌握“三種方法”；

　　要努力打造激情四射的集體，實現全員參與；

　　雖然前路漫漫，征途坎坷，但開弓沒有回頭箭。正如李哲賢博士教導的那樣：重復舊的做法，只會是舊的結果。要想擺脫困境，實現“舉全公司之力實現盈利”的短期目標和L1258的宏偉目標，就必須進行變革！相信有公司的堅強領導，有博士的悉心輔導，只要始終遵循公司阿米巴經營“七大原則”，我們的阿米巴經營一定能夠穩步推進，并且取得更大結果。

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