上級指導越細，下屬責任越無；上級指導到底，下級責任全無！公司請人來是解決問題的，不是被動執行的。記住工作只要結果，只要做之前擬定好要的結果的標準，剩下的事情就是員工應該去做的了！

　　——李哲賢博士

　　指導工作說方向。領導的職能是擬定方向，把握方向，特別是高層領導者更是如此。領導應當不斷給予下屬“添加力量”使之達成方向目標，而不是對下屬的工作事無巨細指導到底。要知道，指導越細，下屬責任越少；指導到底，下屬責任全無，形成依賴感，不會主動思考問題。

　　下屬的責任常常被兩種狀況給稀釋掉：

　　一是人越多，責任越無

　　二是領導指導越細，責任越無

　　1.人越多責任越無

　　行走在都市中，經常被一些街頭的看客所吸引。交通事故、打架斗毆等各種突發事件，往往可以看到現場的周圍有一群人頭在攢動，俗稱“看熱鬧的”。這種現象在城市中的確成為一道別樣的風景。雖然被多數人唾棄，但好事之徒總是絡繹不絕。看客無責任，只是滿足了他們的麻木心理或者是好奇心理罷了。

　　有心理學家曾經做過研究：讓一個人在大街上，模擬癲癇病發作，如果只有一個人在場，病人得到幫助的概率是85%；而有五個旁觀者時，他得到幫助的概率會降低到31%。在另外一次試驗中，他們讓一座建筑物的門底冒煙，如果只有一個人，這個人會有75%的概率報警；如果看見冒煙的是三個人，那么他們報警的概率會降低到38%。

　　按一般的常識，我們往往會想：人多力量大、千斤重擔眾人挑、眾人拾柴火焰高等；在出現問題的時候，人越多越容易解決。但科學試驗得出的結論卻與我們的常識大相徑庭：旁觀者越多，你得到幫助的概率越小。時下報紙、媒體所載錄傳播的許多現實事例，也已經證明了這一點。僅從道德、法律、倫理的角度分析，難以得到一個清晰的答案。

　　在企業的管理中，同樣存在這樣的問題：

　　1.在人越多的情況下，每個人就越感到這件事與我無關。

　　當周圍有很多可能幫忙的人時，每個人的個體責任感都會降低。每一個人會以為責任是別人的，“其他人一定會幫忙的”是每個人的心理暗示。結果卻沒有人能夠擔負責任。

　　2.在人越多的情況下，人越感到事件的發生過程難以控制。

　　在事件模糊不清的時候，每個人都希望看看別人怎么做，以此來決定自己的行為趨向。這就是所謂的“多元無知效應”。通俗一點講就是“老婆多了晚了飯”。每一個人都在觀察別人，都在猜測，卻很少去采取措施，最后導致事件結果的進一步惡化。

　　這就是責任稀釋定律：在人多的環境里，責任就像化學溶劑一樣，會被稀釋。在很多時候，對于事情的處理，人越多，個人責任感就越淡薄。領導認為重要的事＝大家做，大家做＝人人做；員工往往解讀成，大家做＝別人做，別人做＝我不做。

　　到過海爾電冰箱廠的人會發現：該廠的衛生特別好，尤其是廠房窗戶上的玻璃，更是干干凈凈、一塵不染。由于經常有人來參觀，需要保持干凈整潔，可是讓五層大樓上的2945塊玻璃保持干凈并不容易，如果請外人來打掃既要花費一大筆錢，又怕商業秘密被外泄。所以，海爾電冰箱廠的人想出了一個高招：把2945塊玻璃分工到人，并在每塊玻璃旁貼上一個編號小條，條上有擦玻璃人和監督人的編碼。如果哪一塊臟了，直接找這兩個人就行！于是，整幢大樓的玻璃都能保持得干干凈凈。

　　由此，他們把這一做法推廣到冰箱生產的整個制作過程中，從鋼板成型到冰箱出廠，共設了156道工序545項責任。因為每一道工序責任到人，產品質量便有了保證。

　　由此我們得出一個結論：管理中的責任必須要鎖定一對一。不能在人多的時候，讓責任被稀釋掉。

　　鬧市中呼救

　　1964年，一位叫凱瑟琳?吉諾維西的30歲女子在深夜下班回家途中在紐約的皇后區一條街道上被刺殺。在長達35分鐘的時間內，歹徒在街上追逐、襲擊了她3次，整個過程中凱瑟琳一直在尖叫呼救，而她的38個鄰居從自己窗戶里觀看了謀殺的整個過程，卻沒有一個人報警；大街上總共有46人經過，都繞開而行，沒有一個人伸出援助之手。

　　這個事情發生后，美國政府在《婦女自救手冊》中增加了這么一條：當你在大街上碰到危險的時候，一定要鎖定一個你認為可以救你的人，而不是向所有的人呼救。

　　據統計，在這一手冊內容的發布會后，婦女在大街上遇到行暴時，采取以上方式獲救的幾率高達92%。

　　就像迪克曼所講：“如果這個遇害者指定的是你，對你說：先生，請你救救我，也許你還是可以不救，但這個事情的陰影終將伴隨你一輩子！”

　　2.指導越細責任越無

　　讓我們想象一下，一個經理正走在大廳里，這時他看見下屬小李迎面而來。

　　兩人碰面時，小李打招呼道：“王經理，早上好。”經理說：“小李，你上次提出的問題我考慮了很久，我想詳細和你談談每一步怎么做，10點來辦公室談談怎么樣？”小李：“好的，王經理。”10點鐘，小李來到王經理的辦公室，王經理把每一個步驟、每一個細節的具體做法全部給小李一一講述，并把每一個步驟中可能有的反饋，也幫助小李進行了分析。

　　三天后，事情做砸了。

　　王經理：“這個事情怎么做砸了呢？”

　　小李：“王經理我可都是完全按照你那天說的每一個步驟去做的，沒有半點走樣的。”

　　王經理：“看來我的思考還是欠妥啊！”

　　現在我們來分析這個事情。王經理把小李應做工作的每一步都給予了清晰地指導，事情卻沒有做好。小李說他已經完全按照王經理的每一個步驟去做了，言下之意就是講王經理你的指導方法有問題，責任不在我。

　　而最后王經理無奈地感嘆：是自己方法出了問題？

　　王經理在這個過程中，給予了小李非常詳細地指導，但卻忘記了指導越細責任越無，指導到底、責任全無。

　　王經理正確的做法是：多給方向、少給方法。

　　第一步：與小李一起明確這項工作的具體結果定義；

　　第二步：要求小李制定這項工作書面的具體實施計劃；

　　第三步：給小李實施這項工作提供資源保障。

　　一般員工在處理與上司的關系時可以有5種方式：

　　①等著被叫去做

　　②問應該做什么

　　③提出建議，然后采取最終行動

　　④采取行動，但馬上提出建議

　　⑤自己行動，然后按程序匯報

　　你希望你的下屬是哪一種呢？

　　為什么不能“一桿子插到底”？要多給方向、少給方法。如果總是給具體的方法，那樣做的話，你的下屬和下屬的下屬都在等著你失敗，因為只有你失敗，才顯出他們是正確的，你也才會真正尊重他們的意見！

　　誰最有事情的答案？

　　答案是具體做這個事情的人。

　　——摘自李哲賢博士《我要結果》

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