萬科靠什么東西來吸引人才？
我加入公司后，也有了一些體會，總結歸納起來，萬科對員工的價值主張，有以下幾方面。
一，有機會與一幫老老實實做事的人一起做投資。在萬科的文化里，很重視走正道，拒絕行賄以及一些違規違法的行為發生，這是我們從價值觀層面就非常堅守的。
二，萬科擁有很多聰明能干的優秀人才，你有機會去跟這樣一群人共事、成長。
三，事業合伙人的機制使員工能夠投資自己的事業。這個是很多企業做不到的，比如說我們很多地產類的企業，他們有人要加入萬科，覺得這個機制很好，為什么呢？因為在萬科，他們可以一邊把盤做好，一邊又可以投資，獲得額外的回報。這種機制不是每一家公司都有的，許多同行無法做到，而萬科卻非常有勇氣做這樣的事情。
四，我們在提拔年輕人方面膽子很大，總讓年輕人有機會干大事。我們地產行業都是重資產業務，買一塊地動輒都是幾億，十幾億，甚至幾十億的投入，因此在萬科任何一個城市公司，其資產體量都是很大的。但我們負責這些城市公司的經理，基本上都是30出頭的年輕人。當然我們為此也付了不少學費，因為他肯定會犯錯誤。目前，萬科北京區域和成都區域的區域首席執行官都是36歲，這是什么概念？我們的一個區域公司一般都有幾百億的營業額，可見我們用人的膽子非常大。
五，我們對員工成長有持續的投資。萬科樂于幫助員工提升他的競爭力，因此萬科現在也變成了一所行業學校。許多人來萬科挖角，因為他們覺得萬科人好用——守規矩，懂行業，且職業化。這個事實說明人才在萬科工作的過程當中，他自身的能力與競爭力也在隨之提升。
六，我們很鼓勵員工健身。每年我們的管理層與所有員工都要進行體檢，一個部門隊伍的體檢分數如果比去年差，部門經理是要被扣獎金的。我們每一個城市公司都有自己的健身房、淋浴房，這不僅是鼓勵員工進行健身，更是我們對員工的一個管理要求。
七，在管控方面，我們目前基本上是“總部-區域-一線”的模式。原來的區域機構就等同于總部的快速機構，但從去年開始，我們強化了區域的實體權利。實體化后，區域首席執行官的權利得以大大提升，這包括他的人事、財政、薪酬資源分配以及投資的權利，這是從去年開始的一個重要舉措。
今年，我們也對組織架構做了一些調整，組織體系中有了一些新的東西，比如說我們建立了一個區首聯席會。地產生意是非常本地化的生意，通常每一個區域的自主權都非常大，在這樣的情況下，要如何實現協同效應與規模效應呢？我們希望通過設置區首聯席會實現這點。此外組織架構的調整也反映在我們的新十年戰略中，我們為此推出了很多新事業部，因為未來不只是地產業務。
發動員工參與管理
從去年開始，我帶著集團的人力資源團隊給整個集團子公司做Seven Lever組織診斷。運用這種方法論，我們診斷各公司在組織績效、管理能力、領導能力上的情況，以評判他們的經營狀況和組織能力。診斷之后，我們會給他們一個報告，并與他們一起推進組織績效的提升。我們去年總共做了十家公司，今年到現在為止已經完成了16家公司，年內應該可以做到20家。
今年我們還特別做了一個“群策群力”的活動。我們的基層管理者和各層員工對公司的運作其實有很多的觀察和智慧，他們往往會說公司應該怎樣才能做的更好，但他們通常只是回家去跟老婆孩子分享這些想法，并不會拿出來與組織分享。所以我們的出發點是，不要浪費大量的這種真知灼見。
在2015年，我們培養了100名內部催化師，專門用來跟進員工進行這樣的群策群力活動，幫助員工把他們對公司的真知灼見、批評以及建設性的意見說出來。當他們跟管理者分享的時候，管理層需要去回應哪些事情可做、哪些不可以做、不可以做的原因、可以做的時間等。員工的積極性與發現對于管理層產生了巨大的觸動，是可以幫助推動公司發展的。
原來有很多人都擔心員工不會說話，在這過程中，我們發現其實不需要擔心。每一個地方的員工都暢所欲言，管理層包括總經理，一開始還雍容大度，顯示出管理者的胸懷，但講到后面，員工火藥味越來越濃，他們也就沉不住氣了，現場就跟員工進行直截了當的PK，當然他們后來也都做了自我檢討。
我相信在座的各位都會有同感，作為一把手或企業管理者，如果你一個禮拜或一定時間內都聽不到公司傳來刺耳的聲音，聽不到任何逆耳之言，這說明你的公司有危險，這也是你的公司走向失敗的開始。
我們會發動許多員工去做這件事，有的時候一個廠子里同時有200多號人，大家通過一種稱之為“世界咖啡屋”的形式集中起來探討，這個過程當中，往往會給管理層帶來巨大的挑戰。我們每一個公司現在都有提供各種行動的方案去做這件事。
我們希望城市管理團隊的總經理在一年之后再來做一遍群策群力的時候，面對員工可以很自豪的說，去年你們提出的這些問題，我們做了哪些事情，有了哪些結果。而不是跟員工說，不好意思，一年以來其實老問題還是老問題。對于總經理與管理團隊的領導工作，我們確實是披荊斬棘，有了非常實質性的進展。
群策群力的活動，我們留下了95萬文字記錄，并且分門別類剪了下來，專門貼在一個房間，整整四面墻。今后會安排一個時間，讓我們的各級的管理層都來看一下。這是非常重要的、具有震撼性的東西，里面包含了員工的各種說法，我們怎樣對付客戶，怎樣以客戶為中心，怎樣提升產品競爭力，怎樣提升組織績效等。
薪酬方面，我們的薪酬體系包括月獎、季度獎、年終獎和EP獎（長期激勵）。我們的體系有一個特點，就是固定薪酬很低，低到難以想象。在地產行業的黃金年代，你只要買到地，一蓋房子，就一定賺錢；甚至你不蓋房子都會賺錢，因為土地本身就會升值。
從這個角度來看，大家都不需要擔心賺不到錢，因此我們的固定薪酬就會很低。但是現在情況已經發生了變化，并不是每一個樓盤都可以賺錢。這得看你的地買的好不好，你的產品做的好不好。我加入了萬科才知道，地產行業并不是大家想象中的高利潤行業，只要你看走眼一塊地，做錯產品，你就賣不掉，并且還面臨很高的資金成本。這就對我們的經營提出了更高的要求。
我們目前正在調整底薪。從薪酬結構上看，我們最高的一層固薪都很低，占5%，獎金是33%，長期激勵是62%，這個結構對于最高層的員工是沒問題，因為我們不一定等著每個月拿錢來維持我們的生活。但是對基層的員工來說，這個非常關鍵，所以我們希望能夠逐漸找到一個合理的狀態，使得員工每個月的現金流有相當的競爭力。
我們希望我們大部分員工的固雇薪水平在市場大概五十分位這樣，也就是說有一半的公司固薪比我們高，有一半的公司比我們付的低，因為對于有品牌效應的大公司來說，它是有可能不需要付到那么高的固薪。但總薪酬我們覺得應該要能達到市場的75分位，也就是說，如果你是一個合格的萬科員工，你的總收入至少要達到市場上同等類別崗位的75%的水平，僅有25%的人可比你更高一點，這是我們的基本哲學。
我們還有在機制上的創新。第一個是我們的股權計劃。我們的管理層會把低廉的長期激勵用來買成股票，這對市場來說是很重要的信心。第二個是所謂的跟投計劃。例如我們在做一個項目，買了一塊地，要在上面蓋房子。我們允許或強制性地要求除法定高管外，管理層與相關人員把自己的錢投進去，這樣管理層會把公司的錢和客戶的錢當成自己的錢一樣重視。
這個舉動還是非常厲害的，目前到8月份為止，一共已有92個跟投項目，有27000人次申請，申請成功的人數是6600多人，認購的金額已經接近17億人民幣，全都是員工的跟投。現在這92個項目已經分紅了5億多人民幣。
投資自己
我們有一句重要的口號，叫“投資自己的事業是世界上最好的投資”。這句話是很牛逼的，為什么？一般情況下，大多數人都是打工的心態，打工的職業經理人，拿工資、獎金或長期激勵作為激勵機制。但是當你可以投資自己每天操盤的事情時，你一定會要把這件事情做好。當然這個過程當中也有一些挑戰，我們會迭代更新。
跟投計劃中，法定高管不能跟投，因為一跟投，就是違規了，并且可能會產生利益輸送。法定高管其實在一定程度上限制犧牲了我們在總部的三個人，首席運營官、首席財務官、首席人力資源官。而我們的業務領導人，這些手握重兵的諸侯們都不受這個限制，他們都可以投。因為他們若是不投的話，其他人又怎么能放心跟投呢。
以前會出現這樣的的情況，業務部門忽悠總部說這個地好，一定賺錢。而大家知道這背后的原因，只要他這個有地，哪怕沒有利潤，對于維持團隊來說，都一定要有項目。哪怕這個項目不賺錢，他至少可以維持下去，因為一買地，部門的兄弟們才覺得有希望，才會呆下去，賺不賺錢不一定。
但內部一跟投就不能這樣了，你沒法再忽悠自己人，尤其我們是強制跟投的，總經理及整個管理團隊，部門經理以及操盤的項目經理跟整個項目團隊，都要強制跟投。你說要買地，說的花好稻好，你自己錢一定要砸進去，不能達到最低的投資額，這個地就買不了，因此忽悠總部的行為就會少很多。這個是一個非常重要的機制創新，并且發揮了很大的作用。
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