高效使用業務員: 學會“三級分類原則” 

與“塊塊化”組織模式相應的是“條條化”管理。簡單講，就是對業務人員各取所長，形成專業化分工，提高總體效率。根據業務人員價值，可以劃分由低到高三種級別，在使用上應采用“三 級分類原則”。 

　　·初級業務員——牛型，主要從事服務類工作，對業務員個人能力要求不高，關鍵看其工作態度。服務類工作做得好的，大多是那種勤勤肯肯的“老黃牛”型業務員。 

　　·中級業務員——魚型，主要從事管理類工作，對個人能力要求較高，關鍵看其工作經驗。管理類工作做得好的，大多經過多年實戰，協調能力強，是那種在市場上如魚得水、游刃有余的業務員。 

　　·高級業務員—鷹型，主要從事創新指導工作，對個人能力要求很高，關鍵看其創新能力。指導性工作做得好的，大多經過前兩個階段磨練，是舉一反三、能文能武的人。目光敏銳能夠發現問題、積極行動能夠解決問題。 

　　使用業務員的目的，就是讓鷹去飛翔，而不是去耕地；讓魚去游泳，而不是硬要飛翔；讓牛去耕地，防止它自己跑去游泳。 

　　具體方法上，就是建立“條條化”的專項管理。使工作得到集中化處理，使個人成為某一方面的專家。這首先必須打破“塊塊化”的大區舊有模式。“塊塊化”按區域，“條條化”則按職能。業務人員全部由營銷部門統一使用，不再分區域，而是依據其特長，形成“促銷組”、“管理組”、“服務組”、“招商組”等各戰斗分隊。 

　　原有渠道的日常管理工作主要由“管理組”與“服務組”承擔，新興渠道或樣板市場則由“招商組”和 “促銷組”等進行攻堅。 

　　創新管理模式：條塊結合、先條后塊 

　　當然，“條條化”按職能管理也并非完美。當企業渠道發展到一定規模時，事事都等總部決策、靠總部千里之外派人去處理，也會有貽誤戰機的可能。這時候，外設分公司或辦事處，實行區域“自治”成為必然選擇。這樣就又難免走回到“塊塊化”管理的老路上去。筆者認為，即使在這種情況下也要“條塊結合、先條后塊”，在區域內要形成職能的專業分工，同時做好“塊塊化”的必要準備。 

　　在四種情況下，不可以輕率盲動。 

1、 人才準備不足 

　　實行“塊塊化”管理，首先要求企業有一批能擔當方面之任的將才。這件事情急不得，培養與招聘都要有個過程。不管是分公司經理還是大區經理，其任職條件實際上應相當嚴格。這要求其必須是“全才”，最少服務類、管理類、指導類工作都在總部歷練過，市場上“吃喝拉撒”的事要全懂。否則，其個人能力的短板會因無人制約而產生放大作用。 

　　案例：曾經有一家快消品企業，抽調一名管理后勤的干部擔任大區經理，雖然此人服務型工作做得很好，也深得公司信任，但對渠道管理、市場促銷一竅不通。為建立威信，他強迫下屬采用自己“創新”的運作方法，接手一年后，區域銷量所剩無幾。 

　　2、 資源準備不足 

　　實行“塊塊化”管理，會導致企業有限的資源被分散，資源不足時不可分兵。整體上是強勢的企業，如果把人、財、物分散到區域市場，也可能出現局部劣勢，那就很可能被對手各個擊破。 

　　案例：某環保企業，一直是行業中強勢品牌。當人員集中使用、費用集中使用時，始終保持著較高的市場占有率。為進一步拓展全國市場，他們把近1000萬的廣告費用分成七大區域投放，市場干部各管一片。結果分別受到不同競爭對手和當地企業的反擊，不但新市場沒能開拓，連原有的重點市場也丟棄了。各區域銷售均處于進退兩難的境地。 

　　3、管理基礎不足 

　　實行“塊塊化”管理，還要求企業必須有健全的內部管理制度。把人、財、物各項權力下放到區域市場，企業風險產生乘數效應。不論怎樣嚴格抽查，靠事后發現管理漏洞是不行的，如果缺少事先防范，企業傾覆可能只在一瞬間。 

　　案例：某保健品企業，當銷售大幅增長時為搶占市場，一個月內在全國設立了二十多家分公司。雖然業績攀升到了10個億，但全年下來企業凈利潤竟只有幾百萬。公司馬上成立了內部審計部門，全國巡查后發現，不少分公司都有吃廣告回扣、坐收坐支、盜賣產品的現象。雖然事后健全了財務制度，對違規者進行了處理，但企業后繼乏力，從此一蹶不振。 

　　4、渠道數量不足 

　　“塊塊化”管理有一個前提條件，就是區域的工作量足夠大，業務人員不會“被迫輕閑”。在企業市場初創時期，渠道建設工作尚未完成。這時候市場上的主要工作是招商，而非管理與服務。如果把業務人員按區域劃分下去，那么招商的工作形不成合力，渠道數量過少，管理與服務根本無從談起。 

　　案例：某企業，剛剛組建營銷中心就把業務員全部“放養”出去。每個重點地級市場都派一個人，期望他們自己招商、自行管理。結果有的業務員招商能力很差，工作中產生畏難情緒，索性躲在一旁享清閑；而招商能力強的人，招到了商自己又管不過來，不得不放棄重要工作，應付日常事務。全年銷量始終少得可憐，營銷總監不得不引疚辭職。 

　　總體而言，實行“塊塊化”管理，是有諸多前提條件的。有些企業對營銷工作缺乏概念，先是拼命招人，以為人多了業績就一定會上去，這是第一個錯誤；招到了人又不會管理，把業務員“放養”到各區域去，最少眼不見心不煩，這是第二個錯誤；以為業務員會自己找活兒干、自己出業績，而不知道能力不足、資源不足時業務員會放棄努力，這是第三個錯誤。 

　　讓所有人都摸石頭過河其實是管理者能力不足的標志。靠業務人員自我提高，企業時間上等不起，業績上耽誤不起。不培養成熟，不下放市場，這應是業務員使用的基本準則。 

　　管理業務員的最高層次在于揚其長而避其短，而如何變其短為長，采用“條塊結合、先條后塊”的方式不失為一種解決之道。當然，這需要企業管理者本身具備足夠的營銷水平，同時付出艱苦的努力。