“2+1”培訓新模式
“我們老總特別注重對員工的培訓，經常要求我買回一些管理類的暢銷書讓大家學習，還不時從外部請一些知名講師給我們上課，但實際上效果卻并不好。一開始大家感覺很新鮮，參與的積極性還挺高，后來參加培訓次數多了，“事”也隨之多了：有的說工作忙得不得了，哪有時間學習；有的說老師講的是挺好，可中聽不中用，道理都明白，與實際工作是兩回事，經驗還得靠自己摸索……更有甚者，有個別人員參加培訓不是為長見識，簡直就是專門挑講師和培訓組織者毛病的！一邊是老總要看培訓的“療效”，一邊是“越培訓越難伺候”的員工，我這個培訓經理簡直就是豬八戒照鏡子――兩頭不是人！A顧問，您是人力資源管理的專家，有什么高招幫幫我啊！”
這位培訓經理的苦惱，道出了眾多企業在實施培訓管理中遇到的困惑：一方面企業對到底需要什么類型的培訓不是很清楚，培訓需求把握不準；另一方面培訓效果很難評估，企業對受訓者難以施加有效的學習壓力。加上現在的培訓市場比較混亂，培訓師魚目混珠，企業只有在“遇到”適合的培訓和培訓師時，才會感覺良好，通常的培訓是很難得到企業上下發自內心的肯定，培訓組織的工作當然是很難做了。
培訓作為造就高績效團隊、提高企業員工素質與管理水平的一種途徑，重要性毋庸多言。很多企業也愿意在員工培訓上投資，比之培訓經費，他們更關注的是培訓的實際效果。在盤點員工現有的素質能力與職位要求及未來職業發展要求的差距與不足的基礎上，企業可采取有針對性的培訓形式來提高員工的勝任能力。實際上實施培訓的方式有許多，不一定非要大張旗鼓，其實不花錢的培訓形式效果也不錯，關鍵在于企業的管理者是否是“有心人”，能否充分利用無處不在的培訓機會，將對員工的培訓融入到日常管理中去。現在介紹一種新型的培訓模式—“2+1”式培訓，不僅能夠激發員工參與學習的積極性，還可以真正做到“學以致用”，并且為企業節省一大筆的培訓經費。
“2+1”式培訓模式的關鍵點在于以滿足當前職位要求為前提，圍繞現任崗位的勝任能力開展培訓與學習；同時兼顧員工的職業發展，在導師的引導下有目的地為將來的任職崗位儲備知識與技能，這樣就將員工的學習聚焦到工作需要上來，員工邊干邊學，邊學邊用，邊用邊考核，學以致用，用學相長，環環相扣，大大提升學習效果及員工績效。
主管輔導：無處不在的在職輔導伴隨員工成長
培訓的目的不僅在于知識的傳遞，更在于知識的應用和創新，學習的最終目的是達到“知行合一”的境界。孔子說：“言之，吾聽；示之，吾明；行之，吾知之已。”其中強調的關鍵就是需要不斷地“習”和“行”。”而在職輔導正是連接“知”與“行”之間的紐帶。相對于傳統的師徒式培訓，在職輔導融合了更多的管理理念、技術與工具，這不僅是一種有效的培訓手段，更是一種全新的培訓觀念。如果上級主管能夠把在職輔導融入日常管理活動當中，員工的素質能力的提升將是顯著的。
由上級主管負責的在職輔導以現任工作任職要求為出發點，結合員工的實際情況，對下屬開展富有個性化的輔導。對于低技能、態度好的員工，上級主管需要給予他足夠的培訓鍛煉和技術指點，讓他在技能方面有所提高，不斷改進。對于高技能、態度差的員工，上級需要用自身的態度去影響他，用自己對工作的熱情、積極向上的態度感染他。無論態度或技能方面的輔導，都是為了提高員工勝任能力，提高員工的工作業績，保證部門績效的完成，企業目標的達成。
一個好的管理者在日常管理工作中必須扮演“教練”的角色。管理者輔導員工的核心是共同的探索而非灌輸知識，是啟發員工思考自己的工作應如何開展，應如何發現需改進與提升的問題點，應遵循什么樣的思路去解決問題，而不是替員工解決問題。要扮演好“教練”的角色，上級主管就要把握好與下屬溝通的技巧：在安排工作任務時，要將期望的結果標準向下屬講述清楚，并要求下屬做出完成此項任務的計劃與擬采取的措施；在員工執行任務階段，上級主管應關注過程中的關鍵環節，并及時點評員工的工作行為，使員工明確自己哪些行為是獲得肯定的，應繼續發揚；哪些舉措還有待進一步完善。這樣，員工在實踐的過程中不斷得到上級主管的反饋及激勵，可以及時修正考慮問題的思維方式，采取更為有效的工作方法。這樣，上級主管對下級的輔導才會事半功倍。
導師輔導：有目的地學習引領職業生涯發展
一般情況下，員工的素質能力與崗位要求的勝任能力如下圖所示：
上級主管側重于提升員工對現任崗位的勝任能力，而輔導導師側重于對未來崗位勝任能力的培養。所以導師首先要與人力資源部門一起，根據輔導對象的能力特點、興趣愛好、幫助輔導對象確定其職業發展方向，規劃其職業發展路徑。然后據此為輔導對象量身定做學習、提升計劃。導師制定學習計劃的原則要遵循“立足現在，兼顧未來”的原則，一方面引導員工結合當前工作重點，利用業余時間進行更專業、更深入的理論研究，以更高層次的理論知識引領當前的工作；一方面要協調相關部門，為員工創造更加豐富化的工作實踐機會，鍛煉員工綜合素質能力，為員工將來的職業發展儲備必備的知識與技能。
導師在制定員工的學習計劃時，一定要注意與員工的上級主管進行充分的溝通，了解員工現階段的工作內容，使員工的學習既有利于提升當前工作，也有利于長遠發展；要詳細了解員工當前的素質能力表現，以幫助員工揚其長補其短；同時要規定對輔導對象的學習評估方法，使員工帶著任務、帶著壓力去學習。其中最有效的學習評估方法，就是讓學習者變成培訓者，將自己之所學，開發成課程與他人共享。
自主學習：受訓者變成培訓者
針對知識類的培訓需求，導師可以按照不同的類別整理成系列課題，每一類別的課題再分拆成幾個較細的課程，安排輔導對象分頭去學習，然后將各自學習到的知識與大家一起來交流。學習者由于帶著授課的壓力，不得不認認真真地去搜集相關信息，鉆研相關知識，做到對自己承擔的課程的深入了解。并且由于學習者對公司的業務及工作中存在的問題非常了解，可以很大程度上結合工作情況來展開論述，確實做到學以致用。通過授課的形式達到團隊共同學習的目的，不僅大大提高了團隊學習的效率，也鍛煉了授課者的培訓能力。
輔導對象在編輯培訓課程的過程中，結合所學與工作中的心得感悟，將他們從實際工作中奮斗得來的知識與經驗，以及面對問題的態度、解決問題的思維方式，積累下來，這實際上也是企業作為知識管理的一種重要途徑。通過對知識的積累、技能的提煉、經驗的積累這些有價值信息的總結與管理，不僅使當事人及時總結了自己的工作，更使得他人能夠站在團隊之智之上，快速成長。
管理專家彼得.德魯克在他的著作《21世紀的管理挑戰》里寫到：“在20世紀，管理所做的最重要也是唯一的貢獻，就是把生產過程中體力勞動員工的生產率提高了50倍；在21世紀，管理需要做出的最重要的貢獻，是使知識員工的生產率得到同樣的提高。”現代企業面對激烈競爭的商業環境，管理者要不斷發掘企業的盈利來源，開拓新的業務，超越競爭對手。而培訓是企業發展和競爭的必然選擇。融入到日常管理中去這種“2+1”式培訓模式，并不需要企業投入過多的人力、物力，但收到的效果卻是顯著的。這種既有效又經濟的培訓方式，正越來越被大多數的企業所采用。
來源：中國管理傳播網
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