第一部分 推開戰(zhàn)略管理之窗 中國企業(yè)管理的發(fā)展歷程 什么是企業(yè)？ 這就是戰(zhàn)略的視角！ 企業(yè)為什么關注戰(zhàn)略能力？ 對中國管理“水平”的兩種觀點 戰(zhàn)略VS運營：從古語說起 “我從來沒有過什么戰(zhàn)略，照樣賺錢” 運營目標VS戰(zhàn)略目標 戰(zhàn)略規(guī)劃的“敗筆” 三種戰(zhàn)略視角 戰(zhàn)略層次 戰(zhàn)略管理過程 戰(zhàn)略規(guī)劃主要內(nèi)容 幾個現(xiàn)實問題 七種戰(zhàn)略風險及化解要義 第二部分 戰(zhàn)略環(huán)境分析工具 公司戰(zhàn)略環(huán)境構成 常用戰(zhàn)略分析工具 1.PEST分析（宏觀環(huán)境分析 危機 = 危險 + 機會 經(jīng)濟危機會持續(xù)到什么時候？ 企業(yè)要有經(jīng)濟周期理念 經(jīng)濟危機：偶然中的必然！ 經(jīng)濟“嚴冬”下企業(yè)的策略 控制成本的途徑 另一種選擇：反周期擴張 中國企業(yè)家的優(yōu)勢與短板 中國式管理誤區(qū) 政策能夠解決什么問題？ 管理理念的變革 什么行業(yè)最賺錢？ 2.SWOT分析 我們知道自己的戰(zhàn)略資源嗎？ 企業(yè)的六大資源 SWOT分析的問題與缺陷 產(chǎn)業(yè)變局的驅(qū)動力量 3.波特五力模型分析 （1）.供應商力量 （2）.買方力量 （3）.潛在進入者力量 （4）.替代品威脅性 （5）.行業(yè)內(nèi)部競爭程度 4.行業(yè)價值鏈分析 行業(yè)價值鏈系統(tǒng) 價值鏈層次分析（以制造業(yè)為例） 都市農(nóng)產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)鏈 公司內(nèi)部價值鏈分析 錢花到哪里去了？ 銷售費用？ 產(chǎn)業(yè)價值的“微笑曲線” 5.關鍵成功要素分析 常見的幾種關鍵成功要素 “命運只能靠自己”－戰(zhàn)略突破的思路 關鍵成功因素的演變 案例：融氏企業(yè)的經(jīng)營理念 以客戶為中心 高端市場定位 誰是A類客戶？ 精益化管理 6.產(chǎn)業(yè)集中度 從春秋戰(zhàn)國到行業(yè)整合 電器：群雄逐鹿－三國演義－美蘇爭霸 “三四規(guī)則”模型 第三部分 公司產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 １．多元戰(zhàn)略 多元化分類 多元化的瓶頸 巨人集團多元化教訓 躋身“超生游擊隊” “超生游擊隊”－五糧液（續(xù)） 異業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟 2.一體化戰(zhàn)略分類 案例：濰柴萬向爭購湘火炬 萬向占先機 濰柴摘果實 中國重汽與濰柴動力分道揚鑣 3.集中戰(zhàn)略 柯達：昨日輝煌 涅槃路上的行者 公司的業(yè)務活動分類 簡單的哲理：做企業(yè)就是做人 教訓：“德隆－巨人－三株 ” 2006-2007年中國并購十大事件 自然界的生存法則 第四部分 公司業(yè)務競爭戰(zhàn)略 基本競爭策略 兩種基本戰(zhàn)略的價值分析 1.成本領先戰(zhàn)略 格蘭仕的低成本戰(zhàn)略 義烏“小商品市場”的輝煌 總成本領先戰(zhàn)略的缺陷與風險分析 低成本一定要注意雙贏？ 2.差異化戰(zhàn)略 差異化的來源 產(chǎn)品差異戰(zhàn)略列示 六合集團的“縣域”經(jīng)營模式 3.目標聚焦戰(zhàn)略 目標聚焦戰(zhàn)略的缺陷與風險分析 魚和熊掌：明確選擇和取舍 宜家公司活動體系圖 案例：美國西南航空公司 定位消長替代 航空業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃價值圖 第五部分 戰(zhàn)略并購的關鍵點 園區(qū)綠化：買大樹還是種樹苗？ 產(chǎn)業(yè)經(jīng)營VS資本運營 并購小“辭典” 并購能帶來什么？ 資本運營前提：“?！闭邽橥? 資本運營的核心命題 并購投資總體程序 戰(zhàn)略投資者的定位 并購核心內(nèi)容 并購實施關鍵要素 對并購的理解誤區(qū) 盡職調(diào)查要素一覽 財務五力指標雷達圖 律師的作用 新項目失敗原因 項目可行性研究誤區(qū) 融資企業(yè)常用包裝技巧 并購談判(合同)框架 合同關鍵事項 關于企業(yè)托管 “重大不利影響情形”的責任規(guī)避 婚姻與并購 第六部分 發(fā)掘企業(yè)戰(zhàn)略價值 傳統(tǒng)業(yè)績衡量方法的缺憾 股東價值的創(chuàng)造 企業(yè)價值評估 影響企業(yè)估值的主要要素 示例：消費品行業(yè)評級方法總結 主要渠道及其優(yōu)劣比較 關注企業(yè)無形能力 日子不好過，砍培訓費用？ 關于平衡計分卡（BSC） BSC示例 案例：大中電器值36億？ 案例：TYSON給圣農(nóng)的報價：10倍PE 案例：匯源值179億港元？ 青島啤酒的做大與做強 并購使生產(chǎn)能力和產(chǎn)銷量增加 并購造成了附屬公司虧損嚴重 金志國時代：做強做大 五年“閉關”，再次發(fā)力 總結與反思 第七部分 國家戰(zhàn)略利益博弈 中國的國力：滄桑百年 2007年世界GDP排名 中國的政府有多大 文化是法人治理的土壤 中國的社會結構 中國法人治理的“關鍵人”模式 第三只眼看中國人 深思：我們能給世界帶來什么