案例14：臺灣某家電器組織扁平化的改革：臺灣某家電器公司曾在1997年做過一次組織扁平化的改革。該公司當時進行組織改造的原因，一是1996年家電產業(yè)受整體經濟景氣低迷及市場飽和的影響，公司營運獲利大幅度降低，未來市場前景未卜;二是全球產業(yè)的趨勢轉向新興的科技電子信息市場發(fā)展，使高度成熟的家電業(yè)備感壓力。為了拋開企業(yè)包袱，提高公司形象及經營績效，公司設立了革新小組，對部門進行了調整和組織扁平化。原公司人事架構共有9級，任務分派不清，許多人的工作是重復的。扁平化之后，消減了 20%經理級以上的主管人員，把原來9級縮減為3個層級，在扁平化的組織架構下，公司初步分為營業(yè)本部、電子事業(yè)部和家電事業(yè)部。事業(yè)部之下則設戰(zhàn)斗體，事業(yè)部設有總經理1名，各戰(zhàn)斗體之下設經理和專員。這樣一來，消減了中間主管，縮短了決策過程，下面直接對董事長和總經理負責，從而提高了總體的生產力。 點評：組織結構對執(zhí)行力的影響，優(yōu)化組織結構對于提高執(zhí)行力非常重要。
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