執行力可以理解為：有效利用資源，保質保量達成目標的能力。執行力指的是貫徹戰略意圖，完成預定目標的操作能力。是把企業戰略、規劃轉化成為效益、成果的關鍵。執行力包含完成任務的意愿，完成任務的能力，完成任務的程度。對個人而言執行力就是辦事能力；對團隊而言執行力就是戰斗力；對企業而言執行力就是經營能力。而衡量執行力的標準，對個人而言是按時按質按量完成自己的工作任務；對企業而言就是在預定的時間內完成企業的戰略目標，其表象在于完成任務的及時性和質量，但其核心在于企業戰略的定位與布局，是企業經營的核心內容。
在管理領域，“執行”對應的英文是 “execute”，其意義主要有兩種，其一是：“to do something that has been carefully planned(using knowledge asdistinguished from merely possessing it)”；其二是：“tocomplete a difficult action or movement，especially onerequiring skills”。前者與“規劃”相對應，指的是對規劃的實施，其前提是已經有了規劃；后者指的是完成某種困難的事情或變革，它不以已有的規劃為前提。學術界和實業界對“執行”的理解基本上也是如此，其差異在于側重點和角度有所不同。
執行力就是在既定的戰略和愿景的前提下，組織對內外部可利用的資源進行綜合協調，制定出可行性的戰略，并通過有效的執行措施從而最終實現組織目標、達成組織愿景的一種力量。
執行力是一個變量，不同的執行者在執行同一件事情的時候也會得到不同的結果。執行力不但因人而異，而且還會因時而變。如果要想解決執行力的若干問題，就必須先剖析影響執行的根源，然后再找其方法，這樣解決問題自然就會變得清楚些，容易些。
影響執行力的八個根源，分別從文化、定位、規劃、心態、流程、溝通、考核、協作這八個方面進行分析解讀，讓讀者真正理解是什么影響了執行力的發展，讓讀者正確的理解為什么“寧愿要三流的戰略、一流的執行，也不要三流的執行、一流的戰略。”
執行力既反映了組織（包括政府、企業、事業單位、協會等）的整體素質，也反映出管理者的角色定位。管理者的角色不僅僅是制定策略和下達命令，更重要的是必須具備執行力。執行力的關鍵在于透過制度、體系、企業文化等規范及引導員工的行為。管理者如何培養部屬的執行力，是企業總體執行力提升的關鍵。如果員工每天能多花十分鐘替企業想想如何改善工作流程，如何將工作做得更好，管理者的策略自然能夠徹底地執行
執行力，通常是指企業內部員工貫徹經營者戰略思路、方針政策和方案計劃的操作能力和實踐能力。它是把意圖、規劃化為現實的具體執行效果好壞的體現，其強弱程度也直接制約著公司經營目標能否得以順利實現。
如果不能被付諸實施的話，再周密的計劃也是一錢不值，可以說，我們的企業正在研究執行力，在想方設法打造和提升自己的執行力。因為大家都認識到，執行力是決定企業成敗的一個重要因素，是企業核心競爭力形成的關鍵。
企業做大了，相應的機構、部門和流程顯得更為繁瑣與復雜，因而其執行力通常顯得更弱，尤其在公司與事業部的層面上，下面我將結合自己的工作實踐，就企業如何提升分公司執行力談談自己的體會和看法。
事業部及分公司是企業的下屬機構，通常以銷售為其主要活動與任務。分公司雖在本質上從屬于企業總部，但在很多方面卻相互聯系，關系密切，同時還相互制約，不可避免地存在某些矛盾與沖突(比如短期利益與長遠目標、局部利益與整體目標的處理等)。因此，要提升公司的執行力，就必須理順分公司、事業部與總部在溝通與協作過程中的以下障礙。
企業執行力是企業組織和個人貫徹落實企業決策的能力。霍尼韋爾公司總裁拉里·博西迪等人在被稱為企業執行力研究領域的“圣經”《執行》一書中指出：執行有三個核心流程——戰略、人員、運營，將這三大流程有機結合是執行的根本。兩位作者同時還強調：執行文化是有效執行的關鍵。[1]
1.領導者是影響企業執行過程的最關鍵因素，在執行中起決定性作用。執行力是領導意志的體現,有效的執行是需要領導者親力親為的系統工程。一名執行型的領導者應當將企業的各個環節結合起來。領導者決定了整個團隊執行力的強弱，執行力的實施就是通過領導者與員工之間的溝通和示范來推動的。[2]
2.執行力文化是實施執行的平臺，執行力文化源于運營并作用于運營。有效執行的最終目的是在企業內部建立一種執行力文化。這種執行力文化以企業的動態互動的組織結構為基礎，而這種組織模式體現出來的價值觀，就是企業文化的核心。組織執行力的效果和作用正是執行力文化的最終體現。
3.有效的制度規范是執行系統的中樞神經。要保持與提高企業的執行力，企業就必須建立科學、完善的管理制度，而不是通過個人的自我約束，因為后者有太多的隨意性與不確定性。在日常的工作中，必須用制度來規范執行力的標準、達到調動企業員工工作狀態的目的，用制度統一員工與組織的執行力。
4.合理的組織結構是執行力的實施基礎。合理的組織結構可以使企業中各個部門運轉通暢，有效地協調人員之間的合作。組織的分工程度、管理的幅度、協作方式、組織內部控制關系等，都應充分考慮到企業戰略的需要，服從于戰略目標的實現。
5.可執行的戰略規劃決定著企業的發展方向。戰略是企業發展的雷達，它是以未來為基點、為尋求和維持持久競爭優勢而做出的事關全局的重大策劃和謀略。企業執行力的發揮必須以明確的戰略目標為基礎。
6.工作計劃系統是確保執行能力的基本因素。企業戰略規劃后，企業的運行便有了方向。在方向的指導下，對目標的分解就是把共同目標分解為企業目標、部門目標和員工目標,這可以體現出目標的層級關系,使目標有系統、有層次,讓執行更具有“可操作性”。
7.信息溝通系統是執行過程實施的保證。信息溝通系統包括企業內部的信息溝通及企業與外部環境的信息溝通。完善的信息溝通系統保證組織內外進行充分的溝通，從而使企業獲得執行過程所需要的充足的信息，保證了企業執行過程的準確實施。
個人執行力是指每一單個的人把上級的命令和想法變成行動，把行動變成結果，從而保質保量完成任務的能力。個人執行力是指一個人獲取結果的行動能力；總裁的個人執行力主要表現在戰略決策能力；高層管理人員的個人執行力主要表現在組織管控能力；中層管理人員的個人執行力主要表現在工作指標的實現能力。
浙公網安備 33010802003509號
杭州講師網絡科技有限公司
