以人為本,充分調動員工的積極性,是所有企業管理者夢寐以求的結果。以人為本在不同的企業有不同的內涵和不同的實現形式。制度化管理、關注員工全面發展以及關注員工品德建設是人力資源管理中體現以人為本的重要方式,企業通過制度建設、員工全面發展計劃以及員工品德建設,真正在人力資源管理中落實以人為本,實現企業與員工的雙發展。

怎么樣才能辦好企業?是所有企業管理者和經營者孜孜不倦以求解決的難題。不同的管理者與不同的企業用不同的成功模式告訴人們辦好企業可以有不同的方法。透過千千萬萬成功企業的表象,大家得出一個結論:企業發展,關鍵在人。不少企業在這方面留下了很多成功的范例。中國海洋石油總公司就是一個努力踐行以人為本的企業,倡導以人為本的理念,努力營造開放、透明、平等、包容的環境,構建和諧海油。中國海油在人力資源管理方面提出了許多新的理念,比如:以人為本,人力資源是第一資源;員工是改革的主體,而不是改革的對象;改革的成本由企業承擔,而不應該由員工承擔;企業發展的成果由員工共同分享,包括離退休員工,等等。這些理念的建立和落實,極大地調動了員工的積極性,中國海油連續多年實現了高速高效地發展。通過實踐,筆者感覺到,在人力資源管理中有三個環節對落實以人為本的理念非常重要。

1 關注制度化管理中的人本因素

制度的力量是巨大的,制度建設帶有根本性和全局性。不少企業為了提高效率、降低成本,訂下許多規范。但是制度不是萬能的,制度管理的科學化,要和以人為本相結合。我覺得制度化管理中的人本因素主要體現在兩個方面。

一是要本著幫助員工更好地工作的原則來設計規范和制訂制度。公司在設計相關的制度和規范時,是提供方便而不只是為了約束,是為了規范行為而不只是一種負擔。制訂制度要科學、合理,科學是指制度要有先進性,不論簡單地就事論事,合理就是要適合公司的具體情況,不能照搬照抄,哪怕是最先進公司的最先進管理制度也不能全盤照搬。實事求是,一切從實際出發,理論聯系實際是最重要的思想觀點,制度建設沒有最好,關鍵是要適合公司當期的特點和需要,這樣制訂的制度能夠易于被員工接受。科學、合理的制度不僅能夠推動執行的力度,而且能夠完善公司的管理體系。當然,制定制度也要有一定的前瞻性,需要吸引先進企業的先進經驗。

二是要通過教育把制度內化為員工的行為規范。黃老師（博客zhiliangguanli.com）了解到：不少公司通過制度來落實制度,比如通過填寫報表、撰寫報告、考核等層層節制的辦法,這對于公司制度的落實很有必要。但是要真正落實好制度,還需要把制度內化為員工的行為規范。廣大員工是執行制度的主體,制度制訂出來以后,要進行培訓教育,讓執行制度的人完整地了解制度的要求。制度管理的關鍵是要達成與員工的相互理解、尊重與信賴,最好的辦法是把企業的制度上升為企業的一種理念,一種文化。我理解企業制度的外在表現就是企業文化,制度越先進,制度越深入人心,制度執行的越好,企業的文化特點就越明顯。只有當員工真正地把制度當作自己行為的標準和指南,并以執行制度為驕傲的時候,才是企業文化形成的時候。

2 要關注人的全面發展

企業在不同的發展階段需要不同的人才,而同一個人在企業不同的發展時期也需要不同的才能。人的才能不會生而知之,必須要加以訓練和培養。就像木桶理論所揭示的那樣,一個木桶所盛水的多寡取決于最短的那塊木板,而一個人能夠走多遠,不是由其長處決定的,而是取決他的最關鍵的劣勢,也就是劣勢決定失敗。關注人的全面發展,就是要補齊人才發展的這塊短板。補齊短板有很多方法,除了集中學習、培訓之外,我覺得還有兩個方法可以考慮:

一是組織開展崗位輪換。人的知識來源于兩個方面,一方面是所受教育的程度,一般來講,所受的教育越多,其知識文化水平就越高,解決的辦法主要是培訓;另一方面是接受實踐的訓練程度,實踐的越多,其技能水平就越高,所謂見多識廣。崗位輪換能夠較好地解決第二個方面的問題,有時候實踐的培養比課堂培訓效果可能更好,特別是對于一些內隱的知識,培訓是很難解決的。“內隱知識”是野中郁次郎教授提出的一個概念,是指那些未經正式化的知識,包括經驗、文化、習慣等,是屬于個人經驗與直覺的范疇,是相對于以文件、手冊、報告等方式所呈現的“外顯知識”而講的。崗位輪換能夠在增加人們“外顯知識”的同時,增加“內隱知識”。崗位輪換也能夠激發人們追求新知識、探索新領域的好奇心。一個人在一個崗位上工作久了,就容易產生惰性,也容易產生盲區,有知和無知是相對的,有時候,人們的視野越窄,崗位越受限,他反倒越可能覺得自己是專家,只有走出去,天空才能更開闊。

二是開展掛職鍛煉。對于不符合實施崗位輪換條件的干部,可以實行掛職鍛煉的方式進行培養。掛職鍛煉跟崗位輪換不一樣,它只是一種階段性和一定范圍內的工作,不需要求全責備。機關和基層、上游和下游、管理和業務、境內和境外都有不同的要求,不可能要求干部都能滿足各方面的任職需要,從而進行崗位輪換。但是,可以有選擇地安排部分干部到相關單位或部門進行掛職鍛煉,通過一段時間的工作,讓他們了解情況,熟悉環境,增加知識,增長才干。筆者所在的銷售公司由于成立時間短,開展油品銷售業務時間不長,一度比較缺乏成品油營銷與管理人才,后來我們采用從系統內集中選調優秀年輕干部到有關成品油銷售企業掛職鍛煉的方式,很快就培養了一支強有力的成品油營銷人才,解決了業務發展的瓶頸。

3 關注企業品德和員工誠信

品德是人們立身處世的根基,“大學之道,在明明德。”“德者,本也”。一個只有修身養性的人,一個只有懂得感恩的人,一個只有摒棄私心雜念的人,才有可能獲得真正的人生成功和事業成功。企業作為一個社會組織,也具有某種人格化的力量,企業也要有品德。一是要關注企業品德。毋用置疑,現代企業最重要的任務就是要賺取利潤,獲得生存,但是,“生財有大道”。美國蘭德公司花費了20年的時間跟蹤世界500家大公司,發現百年不衰的企業具有一個共同的特征,就是樹立了超越利潤的社會目標,不以利潤為唯一追求目標。具體包括三條原則:一是人的價值高于物的價值,二是共同的價值高于個人的價值,三是客戶價值和社會價值高于企業的生產價值和利潤價值。企業如果不重誠信,不講社會形象,不關注企業品德,不但影響企業形象,也絕對影響企業的競爭力。麥克雷恩在《負責任的經理人》一書中指出,重視品德的企業,除了可以免于訴訟的危機,高道德標準的要求,還有助于提高業績表現,因為顧客認同企業形象而變得更加忠誠,員工也因此提高生產力。中國海油一直提倡雙贏、共贏、多贏的理念,在履行經濟責任的同時,積極履行企業的政治責任和社會責任,在2008年“5.12”大地震以后,中國海油在全系統開展厲行節約活動,每年節約1億元的管理費用,連續5年共5億元用于支持震區重建,并且專門成立工作組,到重建一線幫助工作。

二是要關注員工品德。企業最大的資產是人才,但是,一旦用人不當,人才也會成為企業最大的負債,越是有才能的人,若是缺乏人品,闖的禍反而比庸才更大。事實上,無論企業管理制度多么嚴謹,一旦雇用品德有瑕疵的人,就像組織中的深水炸彈,隨時可能引爆,因此,人才的品德比專業能力更重要。里森之于巴林銀行、陳久霖之于中國航油,都是血淋淋的教訓。IBM制定的9項用人標準中,有5項跟品德相關,即要具備“勇于負責、工作熱忱、自我鞭策、值得信賴和小組配合”的能力。IBM人力資源部門內部有不成文規定:絕不任用“帶兵集體跳槽”的主管,因為“有道德瑕疵。”作為企業,不僅要關注員工數量有多少?學歷中有多少研究生、博士生?這些都是有形的,而且要關注學歷背后的品德,無形有時比有形更重要。中國海油事業的快速發展,在人才引進問題上不可能固步自封,必須要堅持培養與引進相結合,特別是要不斷引進國際化的人才,這里面就有一個引進與消化、引進后的再培養問題,統一價值觀念,統一企業文化,統一品德要求,就至關重要。

三是要關注團隊建設。有人說過:小成功靠個人,大成功靠團隊。團隊建設有多方面的好處:一是可以彌補人才培養中的缺陷,再好的培養,包括課堂培訓、崗位輪換、掛職鍛煉,都不可能把一個人的知識結構塑造成百分之百的完美,團隊建設可以將每一個團隊成員的優勢與能力充分而合理地凝聚在一起,形成一種遠遠超越個體力量簡單相加的效果。二是可以克服員工因道德而產生的風險,團隊建設的一個很重要的方面就是分工與合作,分工與合作有助于相互制約和影響。團隊建設在公司現實中就可能表現為班子建設、項目團隊建設、班組建設,凡是有人和有工作的地方,都可以開展團隊建設。

以人為本是企業發展永恒的話題。一個真正關注員工的企業,一個真正以人為本的企業,必定是一個有品德的企業,也必定是一個能夠不斷超越,走向新的輝煌的企業。中國海油就是這樣的一個企業,相信中國海油一定會越來越好。