目前西方的營銷格局與滿足消費者需求的營銷初衷是天然相悖的，這是給顛覆者遺留的天然良機。

目前西方有兩大基本營銷格局：一是行業寡頭壟斷格局形成的巨頭霸權；二是渠道壟斷形成的渠道霸權。

在沃爾瑪崛起于美國鄉村小鎮之前，美國鄉村小鎮的商業格局是和諧的分散格局，本來并不大的鄉村小鎮為眾多小型商業機構所分割。沃爾瑪“天天平價”的經營模式有天然的殺傷力。試想，普通商品便宜20%，名牌商品便宜50%，對傳統商業怎么可能沒有殺傷力？對沃爾瑪這一做法，消費者無疑是歡迎的。但很快，消費者、政策甚至媒體都站在沃爾瑪的對立面。

消費者對沃爾瑪的反感在于：沃爾瑪雖然做到了天天平價，但一個鄉村小鎮只能容納一家沃爾瑪這樣的商業巨頭，消費者只能被迫從沃爾瑪的商品中進行選擇，或者說，沃爾瑪替消費者進行了商品初始篩選。對美國人來說，失去選擇權就等于失去自由，所以，美國一直有持續不斷的反沃爾瑪運動。

在中國，盡管商業巨頭的規模在擴大，但中國渠道整體上仍然是碎片化的，所以，營銷4P是包含渠道選項的。但西方營銷中，渠道已經基本從營銷的選項中被剔除。巨型商業機構一旦建立，在其商圈之內就有排他性，從而形成區域壟斷。正因為如此，發達國家有《大店法》，沃爾瑪開店要征求社區同意。這是中國人難以想象的。

在西方國家，只要能夠集中的行業都已經實現了行業集中。比如，美國啤酒1900年為1500家，1917年為1200家，1933年為700家，1946年為500家，1961年為100家，1983年為40家，現在為AB公司和米勒康勝兩大集團所壟斷。

美國國內汽車、電話、計算機、煙草、廣告等行業均由不足5家寡頭壟斷。寡頭壟斷形成的“恐怖平衡”維系著行業均衡。產業整合過程固然是優勝劣汰的過程，消費者是歡迎的，但對整合后的結果，消費者是不歡迎的，因為廠商越少，消費者的選擇性就越小。消費者的選擇性減少，本身就損害了消費者的利益。

以跨國公司為例，它們在跨國營銷中，輸出的商品與本國基本一致。在中國這樣的國家，由于本土企業足夠多，固然可以由跨國公司占據高端，本土企業占據中低端。但在非洲這樣的國家，由于本國市場容量小，無法養活本土企業，非洲低收入的消費者就只有選擇跨國公司的所謂高附加值產品。只是由于中國企業的出現，才在全世界范圍內改變了跨國公司的“冤大頭”霸權。

消費者的需求是多元的，但行業格局是寡頭的，渠道是區域壟斷的。跨國公司為了維持其價值標簽所顯示的價值，是有定位要求的，即有所為，也有所不為。他們不為的，難道消費者就不需要嗎？但是，沒有辦法，西方的營銷格局就是如此，消費者是沒有辦法的。

這種格局難道不能被顛覆嗎？確實很難顛覆。首先，那些追趕型國家經濟規模太小，而西方市場太大，沒有規模就沒有影響力；其次，即使你提供了消費者需要的產品，但能夠跨越渠道霸權而到達消費者手中嗎？再次，即使提供了多樣化的產品，但會被掌握了話語權者貼上具有負面價值的標簽，受到主流社會排斥。

中國企業的集體崛起，改變了這種現象。中國企業本來數量就很大，再加上創造性模仿能力強，推出新品的速度快，給消費者提供了更多的選擇機會。雖然中國產品一直被貼上負面標簽，但中國產品的長期存在漸漸讓消費者了解了中國產品的真正價值。盡管如此，中國產品的崛起仍然沒有改變西方的基本營銷格局。

高街品牌的崛起，讓我們看到了西方營銷格局從內部被顛覆的趨勢。美國、日本、歐洲的商業街原來被奢侈品、高端品牌長期占據，現在卻是Zara、H&M、優衣庫、Topshop、Mango、Next、Bershka、C&A等的天下。美國金融危機和歐債危機以來，傳統跨國公司受影響很大，但高街品牌卻逆勢上升。

高街品牌的典型特點，一是產品多樣化，并且快速更新，給消費者更多的選擇，因此被稱為“快時尚”，如Zara每年推出1.8萬件新品，從設計師下單到出現在賣場的周期很短，只有短短的十二天。這在跨國公司中絕對是另類，因為跨國公司奉行經典產品戰略、原創戰略，推崇長銷產品。不再堅持原創也是高街品牌的特點，Zara有數百名設計師，這些設計師是典型的空中飛人，他們經常坐飛機穿梭于各種時裝發布會之間或者出入各種時尚場所。通常，一些頂級品牌的最新設計剛擺上柜臺，Zara就會迅速發布和這些設計非常相似的時裝。據悉，在歐洲，每年Zara都要向那些頂級品牌支付幾千萬歐元的侵權罰款，Zara并沒有因此放棄這種設計模式。二是平民化。高街品牌又被稱為平民時尚，平民并未傷害其品牌形象。

高街品牌是對西方既有商業格局的顛覆，這種顛覆不是表面的，而是涉及經營思想、商業模式和管理流程。

目前的高街品牌都局限于服裝領域，這與服裝行業的時尚快速變遷有關，但是否只能適用于服裝行業呢？我認為這種模式反映了現有營銷格局下消費者的需求，即如何把寡頭格局的價值標簽與分散格局下消費者的多元選擇有效地結合起來，對其他行業也是有借鑒價值的。

在Zara等高街品牌進入中國之前，中國的快時尚是由中小服裝企業引領的。中國服裝行業約2萬億元營業額，其中規模以上企業不過8000億元。這些中小企業從個體上達不到Zara的規模和經營能力，但作為一個整體卻起到了相似的作用，當然，在品牌價值、產品質量等方面與高街品牌的差距不小。

中國企業進入奢侈品、高端品牌有天然的缺陷，國內商業環境的改善及中國在國際上數百年形成的積弱積貧的現象，短期內極難改善。但中國人從事商業卻非常適合做高街品牌式的經營，比如創造性模仿、產品豐富化、快速、平民化，這些是典型的中國式商業基因。

高街品牌的打造，對中國企業并非難題。典型的高街品牌并非歷史積累的結果，也不需要名門的出身。高街品牌遵循的品牌邏輯是：只要有良好的經營結果，就有被追認的品牌。

像中國這樣一個大國企業的崛起，絕不是追趕商業偶像的結果，這樣只能縮小差距，不能完成超越。要形成對西方跨國公司的超越，就要研究其內在缺陷，形成對其的顛覆。

營銷最終是要滿足消費者的需求的，現在西方的營銷格局既然與之相悖，就給我們提供了這樣的機會。