所在公司的企業年會選擇了元旦假期。所以，既沒有顧上寫博客，也沒有及時回復好友們的新年問候。
在年會上，我代表公司做了過去三年轉型總結與未來三年發展戰略的報告。
三年前，這個公司資產5500萬元，理財規模1個多億，以股市操作為主營業務---說白了就是炒股。三年后，這個公司從深圳走向中部省份，業務結構得到豐富和創新，資本規模迅速擴大。
1，在湖南、湖北、河南、閩南，建立了9個相對大股東控股子公司。
2，在所有子公司，超越子公司的股東會、董事會，實現了“五統一”：品牌統一、戰略統一、市場規劃統一、人力資源統一和業績考評統一。
3，所有子公司的資本規模超過7億，經營資金超過15億，年營業額超過30億。
4，公司投資，每到一地都是選擇當地優秀企業。股東少則五六個，多者十幾個，幾乎是一夜之間，就成為當地一股具有影響勢力。這也很好理解，聯合了一個縣級市場五六個優秀股東或者一個地級市十幾個股東，很容易形成氣候。集成的實力很容易在當地形成社會影響。
5，業務涵蓋小額貸款業務、投資擔保業務和投行業務。
6，公司總部與子公司三年累計實現贏利1.6億。所有子公司都是當年投資當年見效。其中的投行項目都蘊藏著巨額的利潤潛力。
7，公司職工由原先的幾個人，發展到現在的70來人。
8，公司形成優秀高管人員多達十幾人。
這個公司原先以炒股為主營業務，也沒有少掙錢。但盡管成立了若干年，始終做不成什么事業，并且始終受制于股市行情，作為空間極小。而今天，三位一體的業務組合，使得公司經營空間得到極大拓展。更重要的是，每到一地所迅速形成的社會影響力，也使得子公司能夠更容易地獲取當地的優質資源。
實事求是地說，這么多年為企業做營銷，而作為這個企業的戰略主管，則是第一次基于營銷且超越營銷，主導企業戰略。在這里，營銷僅僅是經營企業的手段。
隨后，分別聽取了子公司2011年度工作總結和2012年度經營計劃的報告。
在總結大家報告的時候，我點評道：
1，有的子公司既在做市場，做營銷，也在做企業。所以，這些公司不僅掙到了豐厚的利潤，而且，企業規模、企業體系得到壯大、得到完善。最典型的是某個子公司三年前起步時資本規模僅僅1000萬元，而今天，資本規模達到3.3億。
2，有的子公司僅僅在做市場，做營銷，雖然利潤率絲毫不亞于上面那家公司，但企業實力與發展潛力，則已經是不可同日而語。
雖然從理論上這樣表述并不十分嚴密，在能夠簡明扼要地說明一些問題：企業家在經營企業，職業經理人則更多地是在管理企業。而經營企業與管理企業，屬于完全不同的境界。
同樣是公司派出的高管人員，但由于大家在企業治理結構中的地位不同，表現差異十分巨大。有的已經具備了企業家屬性，有的仍然僅僅是高級職業經理人屬性。
二者相同之處是都最大限度地獲取利潤，而二者之間的本質差別是，具有企業家屬性的高管同時關注企業的發展，或者將更大的熱情和智慧，投入到企業發展上。他們更關注企業安全和明天的空間。
不上升到經營企業的角度，無論高管是什么身份，老板、股東或者職業經理人，都傾向于短期行為。
中國缺乏優秀的職業經理人，更缺乏優秀的企業家。中國職業經理人的出路，在于企業家化。而解決這個問題，既需要股東會、董事會做出努力，也需要職業經理人做出努力。
2000年前后，“陸強華事件”曾經引起企業界震動。那大概是在中國企業界積累起來的老板與高管矛盾的極端體現，也是高管無法企業家化的惡果。創維作為當事企業，隨后很好地解決了這個問題。去年十一月，我到創維采訪，真實地感受了這一點，并且撰寫了“又見儒商”的評述性文章。
所有權與管理權分離，能夠必然實現的，僅僅是職業經理人群體的崛起。而實際上，這遠遠不夠。如果職業經理人是資本的附庸，那么，職業經理人則永遠是一個看似神氣的弱勢群體---相對于強大的資本，任何勢力都是弱勢的。
職業經理人只有掌握了資本，才能成為企業家。需要研究的邏輯是，股東會、董事會怎樣才會放心地將資本真正交給職業經理人去打理呢？
這恐怕是中國企業界面臨的現實問題---當然，也是中國企業真正崛起必須解決的現實問題。
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