背景：在江西區域培訓期間，跟A區域商場老板聊天，經銷商老板其目前的市場表示非常的迷茫。A區域op今年才進駐，在7月7日的時候新店開業了，由于各個方面的原因導致開業很倉促，因此開業的效果不顯著，競爭品牌ZB在市場上已經操作了快兩年了，在當地現在已經是實至名歸的老大，同時在小區推廣和家裝渠道做的還很強勢，每次促銷活動折扣力度都比OP要大，廣告投放的力度也非常大。區域新開一樓盤，是目前為止在當地區域最大的樓盤，檔次也是非常，跟OP目標客戶群定位很匹配。可是廣告資源已經被競爭品牌ZB壟斷了，OP唯有優勢就是不管是從產品和公司的規模和管理等在行業內是實至名歸的領導者，同時之前有其他區域經銷商把產品銷往了A區域，A區域也有一些OP的老客戶，經銷商在A區域的店面形象也比ZB要好，面對如此的市場現狀，經銷商也做了6-7萬的廣告，可是市場依然沒什么起色，同時人員的流失也很頻繁，經銷商表示非常的迷茫。相信像A區域這樣的市場情況很多經銷商都會遇到，那么面對這樣的情況，是進是退，何去何從？
結合筆者多年的終端一線市場的管理經驗，建議可以從以下幾個方面進行市場的破局，OP在行業是實至名歸的領導者，那么不管在任何區域，領導品牌形象肯定是要樹立起來。
首先，必須給品牌一個明確的定位，主要會做以下兩個方面的工作。
1、做品牌形象廣告：由于OP有行業領導品牌，全國性品牌的優勢，那么在做廣告宣傳方面要做一些品牌形象類的廣告，很多新晉品牌不會去考慮這個問題，覺得自己在區域做了很多廣告就可以。大面積做廣告，那只能做到廣而告之的目的，那只是一個戰術問題，不能達到提升品牌形象的目的，不能在區域消費者心里樹立大品牌的形象，面對A區域的現狀只有加強品牌形象廣告的宣傳，如果是戰術的小型廣告，跟競爭品牌去拼是沒有任何意義，同時會迅速把OP品牌拉到跟ZB是一個檔次，到最后落的給ZB做嫁衣。
2、保護價格體系：筆者了解ZB的價格策略是定價跟OP差不多，可是最終的成交價比OP的折扣要低很多，這樣做其實就是對OP的客戶進行干擾。那么OP經銷商不能因為ZB這樣操作，就跟ZB去拼價格戰，最后的結果是兩敗俱傷，甚至會被ZB拖垮，因為OP的營運成本相對ZB來說還是要高很多，同時消費者也不會因為價格跟ZB差不多而選擇購買。新進入市場要給客戶一個很明確的定位，定位是中高端價格體系也要跟定位一致，哪怕是短期內會影響市場占有率也無關緊要，因為現在還不是OP要做市場占有率的時候。
其次,要提升品牌的美譽度。
新晉區域的品牌獲得客戶的好評很關鍵，由于中小區域消費OP的客戶群相對比較集中，那么針對之前B區域在A區域銷售的客戶要進行徹底的主動服務，第一可以了解到A區域客戶的消費習慣，能迅速的打入到這些客戶圈子；第二能通過主動服務于去提升這些客戶對OP的口碑，通過這些客戶能傳遞很多正面的消息給目標客戶，這比做任何廣告都要好。
再次,要打造自身的核心競爭力。
新晉品牌要想能在未來發展的很穩，強有力的團隊非常關鍵，不要以為多做廣告、多做促銷就能提升銷量。這樣做的結果往往會適得其反。往往會發現很多終端經銷商新店開業的時候來勢兇猛，促銷力度也是非常之大，可是三個月或半年之后，就會在門口出現一個轉讓的公告，究其原因會發現，力度較大的促銷活動能有點成效，可是接了單之后，后續相關的工作很難去跟進，客戶的相關要求很難去達成，或者達成的過程中總不能令客戶滿意，最后好不容易接的單都這樣流失掉。因此新晉品牌一定要做好團隊的打造，只有打造了優秀的團隊，有屬于自己的核心競爭力，量變一定會引起質變的，到時候發展就會出現一展沖天，勢不可擋的局面。
最后，要操作區域標桿性的項目。
如果能跟區域標桿性的項目進行合作，這對品牌在區域的發展是非常有利的，再去談其他項目就會更具競爭力和說服力。因此針對A區域當地標桿性的小區，已經被競爭品牌牢牢控制住了這樣的局面，OP一定要想辦法在該小區進行突破。不惜一切代價要把小區拿下，通過跟進物業或找里面的業主進行樣板房的辦法打入小區，通過樣板房的效果來說服其他的業主，OP產品跟ZB相比競爭力還是要強很多，在價格相差不多的情況，相信業會選擇OP。同時一切入那個小區，對整個城市的顧客都會有很大的影響力，再有類似檔次小區，要進行合作和突破的機會就會大很多。
因此作為新晉品牌一定要明確自己在市場的定位，不能一味的被競爭對手所迷惑，不能被競爭對手幾個小伎倆，就馬上改變自己的策略，被競爭品牌搞的團團轉，這樣永遠都會被競爭品牌牢牢的控制住，同時在操作區域市場時一定要多去了解競爭品牌的老板，因為市場一切行為都是競爭老板個人的思路。如果能好好的把握競爭品牌老板的為人處事風格，相信要控制好競爭品牌難度就要小的多。同時操作一個新市場一定要做好市場戰略布局和市場規劃，結合市場的情況按照設定好的市場戰略去操作就好，做好自己未來一度能實現設定的目標。
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