還記得2012年8月14日，京東CEO劉強東的兩條微博掀起電商價格戰，其后包括蘇寧、國美等多家企業高層在微博中予以回應，對家電行業產生巨大的沖突。巨變，尤其是京東商城對國美、蘇寧等實體店的沖擊，讓人記憶深刻。電商占社會零售額的比重也迅速上升到5%，國家商務部也把電子商務發展目標框架初定：2015年網絡零售額占比超9%。
今天，我們切身感受到消費巨變的時代已經來臨，現在的年輕人已經不愿意去喧鬧的百貨超市購物了。任何產品，他們都會直接網上購買，或者在實體店體驗后網上下單。這樣的變革對傳統渠道來說非?？膳?，我們已經看到過去強勢的實體店出現下滑，如果虧損的臨界點真的出現，那將會是一泄千里，永無翻身之地！這樣的變改對廠家的分銷網絡而言更是致命沖擊，試想廠家花費巨資打造的分銷網絡機構龐大，人員眾多，動不動就一兩萬，而這些分銷體系都是建立在不同實體店基礎上的，當實體店受到沖擊時，分銷網絡的結果更是不堪設想！
問題出在哪里？彩電分銷網絡的方向在哪？
作為消費者，你去哪里購物？你是什么類型的消費者？消費行為的決定因素到底是什么？我的理解是，收入決定消費能力，心理決定消費動力，信息決定消費選擇，居住環境和交通決定消費范圍，購物習慣決定消費傾向，技術發展決定消費形式。在這里，我們特別要關注居住環境變化和技術發展對消費行為的影響。當城市化讓農村村民變成社區居民后，其生活環境發生巨變，消費行為自然也是巨變，例如村民大都要去鎮里、縣城購物，所謂趕集、上城，而變成城市居民后，就可在樓下或居民小區的社區店購物，或者去商業中心購物，可見城市化徹底改變了人們的購物行為。而互聯網導致信息的完全透明，價格推平，且帶來了交易支付等的重要變革，人們可以在家里利用電腦網上購物，顯然互聯網技術的進步改變了人們一定要去實體店的購物習慣。
當我們對消費行為通過距離、收入、性別、心理、居住地等標志進行分類時，我們發現購買距離對購買行為的影響非常大。若按距離對消費者行為進行分類，目前消費者的購買行為可分為三類：
1.家中“零距離”購買，即網上購物。顯然這已越來越成為人們生活的一部分。
2.樓下購買，即在小區的社區店購物。我們發現，一夜之間北上廣深等大城市里的社區店都連鎖了，專業化了，而夫妻店則沒有存在的基礎，一夜之間就消失了。
3.利用交通工具去商業中心購買。一般來講商業中心至少要滿足交通便利及停車位多等必要條件。
毫無疑問，消費者的消費行為決定了渠道、終端的形式及發展方向，渠道終端因消費者而生存。所以，無論是哪個渠道，哪個終端，消費者不去了，一定死亡。
綜上，我們發現彩電分銷網絡的發展方向，也必須遵循三個基本原則：一是必須跟隨消費者的腳步，離消費者越近就越有競爭力；二是必須為消費者提供高品質的服務，且在提供產品價值的同時，要充分發揮消費者（顧客）本身的價值；三是必須流程最短且最有效。在這樣的原則下，我們所探索的彩電分銷網絡方向就應聲而出，即必須從分銷到零售轉型，必須從產品導向到消費者導向轉型，必須從競爭導向向消費者導向轉型。
一般來講，彩電分銷網絡的內容包含兩方面，一是彩電廠家自己的分銷體系，如總部、分公司、辦事處、經營部等組織體系，內部管理流程、制度，物流、售后等平臺，以及品牌、推廣等。二是彩電廠家對外組織的市場網絡，如分銷客戶渠道，以及終端體系，如創維營銷合作的2萬個客戶，3000多個城市專賣店，及與客戶合作的近1萬家終端門店。
首先，我們要做的是重新優化廠家內部營銷部門的定位和職能，要加強總部的平臺建設、品牌管理，總部未來應該是一個作戰指揮和供應體系、支持體系。要明確管控下層組織的模式和方法，除了考核之外，還要繼續探索科學且可操作的，尤其是公平、公開、公正的管控方法。下屬分公司的定位、職能也要進行優化，分公司到底管什么、不管什么，要更加清晰，要加強平臺建設，強化市場操作策略、方案，要從具體業務操作向決策、平臺管理轉型。分公司要認真思考，否則會抑制一線人員的積極性。分公司下屬的辦事處作為一個作戰單位，要從綜合平臺向單純業務、市場專業化轉型。
其次，對于外部市場網絡，重在渠道策略，可以說，所有銷售能力強的廠家其渠道策略一定好，且渠道、終端網絡非常好，并不斷創新。創維今年要從平衡渠道策略過渡到整合渠道策略，在城鎮化過程中，我們在鄉鎮市場如何搞定重整地方渠道、終端，一定范圍內的渠道，如何去控制，用什么方法控制？必須適應城市化的客觀規律，只有解決客戶的問題，才能控制客戶的終端，你能否解決他資金短缺的問題，給他提供最好價格的產品等是關鍵。
再次，廠家分銷網絡還必須適應網上購物的要求，全力做好線下和線上的統合營銷，積極探索O2O創新的商業模式。
總之，我認為廠家分銷網絡的最終價值是成為一個擁有或控制渠道、終端，獨立核算、自負盈虧，多品牌、多產品經營的家電專業分銷商。同時要形成所擁有或控制的實體店和網上購物完美結合的新的商業模式。
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