国产日本欧美在线观看乱码_亚洲国产精品久久久久_国产午夜精品免费一二区_国产一级强片在线观看

激勵紅利時代終結(jié)

經(jīng)常有企業(yè)抱怨：企業(yè)有實力了，待遇變好了，員工卻提不起勁來：追求安逸，進(jìn)取心不足，激勵效果下降。

激勵失效，或者說激勵紅利時代的結(jié)束，這是很多中國企業(yè)面臨的困惑，而激勵恰恰是中國營銷早期非常有效、很常用的管理手段。

中國營銷，“跑單幫”現(xiàn)象很普遍，即使在大企業(yè)也是如此。對于“跑單幫”，很難進(jìn)行過程管理。所以，中國的營銷管理普遍存在“以激勵代替管理”的現(xiàn)象，那些結(jié)果導(dǎo)向管理的企業(yè)，多數(shù)就是如此。

“以激勵代替管理”，基本做法就是給業(yè)務(wù)員劃一片市場，然后給一個好的激勵政策（通常是提成政策）。業(yè)務(wù)員為了得到更高的收入，就會自動努力工作。“激勵代替管理”的原理就是政策和目標(biāo)激勵之下，業(yè)務(wù)員以自律代替他律。自律就是自我約束，他律就是外部管理、監(jiān)控。用曾經(jīng)流行的話，就是“自動自發(fā)”，“不找任何借口”。

業(yè)務(wù)員憑什么自律呢？

除了個人素質(zhì)外，主要是激勵所產(chǎn)生的。因為要追求激勵所產(chǎn)生的效果（銷量，及銷量帶來的收入），業(yè)務(wù)員必須主動“好好干”，即自律，關(guān)鍵是主動、自動。

“以激勵代替管理”，最典型的現(xiàn)象就是農(nóng)民包產(chǎn)到戶。多干多得，少干少得，不干不得。農(nóng)民不是贊揚鄧小平給了好方法，而是感謝他給了好政策。這就是政策激勵。

中國的營銷管理，“包產(chǎn)到戶”的特征很明顯，這就是區(qū)域分片包干。在分配政策上也是提成制、包干制。

在中國的營銷管理普遍不完善的情況下，“以激勵代替管理”不失為一個好辦法。它不一定是先進(jìn)的辦法，卻是最合適的辦法。

但是今天，當(dāng)中國的營銷管理還不健全的時候，激勵卻失效了，激勵無法代替管理了，這讓中國的管理者們很茫然，不知道怎么辦。

激勵失效在加速                           

任何一種管理方法的有效性，都有其存在的前提條件。

就如同人民公社時期，土地是集中的，鄧小平卻主張“包產(chǎn)到戶”。現(xiàn)在，政府又在提倡“土地流轉(zhuǎn)”，土地流轉(zhuǎn)也是土地集中。難道過去的“包產(chǎn)到戶”錯了？不是“包產(chǎn)到戶”錯了，而是中國的社會環(huán)境變了。

激勵失效的根本原因，在于中國市場成熟了。這就是環(huán)境的大變化。

中國市場的成熟，對業(yè)務(wù)員的影響有以下幾方面：

一是增長率下降了。

過去，市場空間很大，每年30%~50%的增長很正常，也很容易實現(xiàn)。現(xiàn)在呢？GDP增長率、行業(yè)增長率、企業(yè)增長率都在下降，中國已經(jīng)從高速增長的市場變成中速或低速增長，有些行業(yè)甚至是負(fù)增長。

激勵有效需要兩個條件：第一，政策有足夠的誘惑力，值得員工為之努力；第二，設(shè)定的目標(biāo)能夠正常實現(xiàn)，或?qū)崿F(xiàn)的難度不大。

以前激勵有效，就是因為這兩個條件能夠同時滿足。現(xiàn)在最大的問題是目標(biāo)實現(xiàn)難度增加了，如果目標(biāo)實現(xiàn)不了，再好的政策又有何用？

激勵有效的邏輯是：因為相信目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)（多年的經(jīng)驗得出的結(jié)論，高增長時期的正常預(yù)期），所以努力去實現(xiàn)目標(biāo)。因為努力，所以目標(biāo)比較容易實現(xiàn)。因為實現(xiàn)了目標(biāo)，所以得到了政策許諾的利益。這是激勵有效的良性循環(huán)。

激勵失效的邏輯是：因為相信目標(biāo)實現(xiàn)的難度很大（同樣是多年經(jīng)驗得出的結(jié)論，低增長時期的正常預(yù)期），所以不努力，或者說努力不夠。因為努力不夠，目標(biāo)當(dāng)然難以實現(xiàn)。因為目標(biāo)難以實現(xiàn)，所以得不到政策許諾的利益。這是激勵失效的惡性循環(huán)。

激勵的關(guān)鍵是增長預(yù)期。如果多年沒增長，一定預(yù)期未來也難以增長。既然沒增長，努力又有何用？于是激勵失效。

二是市場空間變小了。

過去，業(yè)務(wù)員以省、市為業(yè)務(wù)單元，市場空間大得很。現(xiàn)在，業(yè)務(wù)員普遍以縣為業(yè)務(wù)單元，只有小企業(yè)才以省、市為業(yè)務(wù)單元。市場空間很大時，銷量的增長主要靠橫向擴(kuò)張，橫向擴(kuò)張的工作難度相對較小，即開發(fā)更多的市場、更多的客戶，主要是市場面的增加。市場空間變小后，逼著業(yè)務(wù)員縱向發(fā)展，深度分銷就是如此。企業(yè)無論是否打出深度分銷的旗號，其實都在做深度分銷的工作。

縱向發(fā)展的營銷工作比橫向擴(kuò)張相比，工作更細(xì)致，投入產(chǎn)出比更小。特別是有些已經(jīng)習(xí)慣于橫向發(fā)展的業(yè)務(wù)員，很不愿意做縱向工作。同樣的政策力度，業(yè)務(wù)員做縱向工作的動力不足，政策激勵效果不如橫向工作時期。

三是靠業(yè)務(wù)員個人能力做市場已經(jīng)不夠了。

激勵只解決了動力問題，不能解決能力問題。

如果競爭不激烈，動力能夠彌補能力的缺陷，能力缺陷的問題并不突出。現(xiàn)在因為激勵失效，動力問題突出了，能力問題的缺陷也就突出了。

激勵激活路徑

激勵失效，不是說激勵的力度不夠，而是激勵的邏輯出了問題，激勵的前提條件發(fā)生了變化。激勵不僅是個政策問題，而是一個與環(huán)境相匹配的管理問題。

激勵失效，就要重新設(shè)計激勵政策，同時要改變營銷管理方法。

可以從下列幾方面入手：

第一，重新設(shè)計激勵的政策體系。

高增長時期，一般是基于總量（總銷量）的激勵政策。低增長時期，增量很難。于是，同樣1萬元的銷量，作為存量與增量的價值是不一樣的。就如同100米短跑比賽，超世界紀(jì)錄的0.01秒，與沒超紀(jì)錄的0.01秒，價值完全不一樣。

我主張把銷量分解成“存量”和“增量”。“存量”是歷史銷量，“增量”是經(jīng)過努力后的新增銷量。保“存量”固然難，沖“增量”更難。在政策設(shè)計中，要加大“增量”的激勵力度，以“增量”的高激勵激發(fā)員工。

第二，變“以激勵代替管理”為“以管理激活激勵”。

比如，一些企業(yè)對業(yè)務(wù)員的管理方法是：月度會議下達(dá)銷量任務(wù)，然后要求業(yè)務(wù)員拿出個計劃（通常是銷量分解計劃和促銷計劃），然后下市場。

這樣的管理模式，只有在“以激勵代替管理”時期才有效，因為企業(yè)基本沒有管理，業(yè)務(wù)員是自我管理，只有在有足夠的激勵時才行得通。

比較有效的做法是：

1．由公司主導(dǎo)，制定階段性工作任務(wù)；

2．業(yè)務(wù)員根據(jù)階段性工作任務(wù)，制訂周工作計劃。月計劃通常只有目標(biāo)和想法，周計劃才能有效落實到每天，所以周計劃比月計劃更重要；

3．通過“三E管理”，管到每個人（Everyone）每天（Everyday）的每件事（Everything），確保計劃能夠落實，從而確保目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)。

只要管理得當(dāng)，目標(biāo)就能夠?qū)崿F(xiàn)。只要目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)，激勵政策就發(fā)揮作用。這就是以管理激活激勵的思維。當(dāng)然，這樣的管理對管理者要求較高，必須有足夠的能力主導(dǎo)業(yè)務(wù)員的工作，而不是由業(yè)務(wù)員主導(dǎo)。

以激勵為主的年代，業(yè)務(wù)員是主動的，管理者是旁觀者（裁判員）。當(dāng)激勵的紅利喪失時，業(yè)務(wù)員相比以前變得消極、被動，如果管理者仍然是旁觀者，那么企業(yè)就變得消極、被動。所以，管理者要主動起來，以管理者的主動推動業(yè)務(wù)員正常工作。只要有良好的結(jié)果，激勵照樣會發(fā)生作用。這就是“以管理激活激勵”的原理。

第三，通過改變對未來的預(yù)期，形成激勵的“正循環(huán)”。

先有雞還是先有蛋并不重要，重要的是，有蛋就有雞，有雞就有蛋，只要有任何一個就能夠?qū)崿F(xiàn)正循環(huán)。

激勵的關(guān)鍵在于能夠?qū)崿F(xiàn)正循環(huán)。因為激勵產(chǎn)生動力，所以工作努力；因為工作努力，所以目標(biāo)實現(xiàn)；因為目標(biāo)實現(xiàn)，所以獲得利益；因為獲得利益，所以動力更足。這就是正循環(huán)——互為因果關(guān)系，形成良性循環(huán)。

激勵失效就是正循環(huán)中斷了，因不能帶來果，果不能強化因。

激勵失效，政策不是關(guān)鍵，對未來的預(yù)期變差才是關(guān)鍵。對于大眾來說，預(yù)期是過去的延續(xù)。如果過去一直在增長，當(dāng)然預(yù)期未來也會增長。如果過去多年下降，當(dāng)然預(yù)期未來也會下降。

當(dāng)大眾對未來的預(yù)期變差時，企業(yè)就要做出某種動作改變這種預(yù)期。日本軟銀的孫正義兼并沃達(dá)豐日本公司時，面臨著士氣低沉的局面，孫正義提出“拿一次第一”，結(jié)果做到了，士氣從此高漲。“拿一次第一”，就改變了大眾預(yù)期，這就是正循環(huán)的一個開端。

激勵在任何時候都很重要，但過度依賴激勵是不正常的，“以激勵代替管理”是特殊歷史時期的產(chǎn)物，所以，激勵失效也很正常，我們不能簡單歸因業(yè)務(wù)員“一代不如一代”。以更好的或者力度更大的激勵來解決激勵失效問題，肯定不是好的思路。