每個經銷商的愿望都是“銷量更大，賺錢更多”，但大多數經銷商卻注定實現不了這個愿望。
經銷商老王，進入行業已經二十多年，曾是當地渠道商群體中“教父”級人物。在素以“貧瘠”著稱的北方某市場，他每年的銷售額均能維持在1個億左右，和當地另外兩個經銷商，上演著當地食品界的“三國演義”，大凡是個品牌，都基本是被這三家掐著。
起初，老王是“三國演義”里的“曹魏”角色，是最強的那一極：手頭攥著不少世界500強的品牌，而且最為霸道的是，國內的主要兒童飲料品牌基本上都控制在他手中。
但好景不長，銷量靠后的幾個品牌相繼向老王提出“離婚”！讓老王來氣的是，這幾家選擇的“再婚”對象竟然是老黃——“三國演義”中最弱的那一極！
那時老王想，離就離了吧，不出去闖闖，你們根本就不知道山有多高，水有多深！你們靠沒做過兒童飲料的老黃，到時候，可別怪我老王不念舊情！
可事實證明，老王錯了！
“離異”的那幾個品牌竟然有一多半獲得了新生，不僅年均增長率均在老王的幾個品牌之上，而且其中的C品牌，在2011年后的連續兩年，銷量都在老王旗下的行業第二大品牌之上！
為此，老王沒少做“迎來送往”的活，也沒少“表態”，市場下滑了，廠家檢查甚至罰款自然也就多了。
“屋漏偏逢連夜雨”，就在老王焦頭爛額的時候，又一條壞消息徹底將老王拖入深淵：老王代理的行業老大，計劃對老王進行拆分，商超渠道由廠家成立營業部直接操盤，留給老王的只剩下傳統零售渠道和鄉鎮市場！
在老王看來，事情的誘因只是三個月前的一點小摩擦，廠家犯得上這樣大動肝火嗎？！哪個經銷商沒點小脾氣，哪個經銷商沒耍過酒瘋？
老王委實有點氣不過。去年剛剛響應這家品牌號召，掏了大把金錢去搞市場基礎建設，什么店招啊，什么上人上車啊，什么重點陳列改造啊，自己也承擔了相當部分費用，如果放棄經銷權，投入的資源不是辛辛苦苦替別人做嫁衣了嗎！
聽著廠家老總冠冕堂皇的解釋，什么商超賬期長，什么廠家做商超可減輕你們資金壓力，老王心里狠狠罵娘：“狗屁！不就是趁火打劫嗎！市場做好了，你們就來撿現成的了？”
但胳膊終究擰不過大腿，老王最終還是無奈地與廠家簽訂了“城下之盟”。
玩火玩大了，還是廠家紅線收緊？
老王眼里雞毛蒜皮的一點小事，在廠家看來，折射出來的信息很豐富。況且，同樣的錯誤，老王不知犯了多少次。
這點“小事”是這樣的：
過完春節，兒童飲料進入淡季，為了保證同比增長率不出現負值，復合增長率更好看一些，同時打擊C品牌、穩住老大的位置，重點渠道部針對老王市場，由區域經理牽頭，在產品線中找出了一款比較暢銷、定位與C品牌主力產品相似的益生菌飲料，進行促銷規劃：
單箱補貼一定金額，終端執行單瓶特價或買幾贈一，降價幅度達到15%。而且，在去年淡季平均月走量的基礎上，結合今年的任務，為老王確定了一個促銷進貨基量，而后在單箱補貼的基礎上，再分105%、110%、115%三個節點，給予老王不同的進貨返利。
這樣的促銷力度，遠遠超過了主要競品。按照管理層的推斷，憑借行業龍頭老大的品牌效應，再加上超過主競品的資源投放，再不濟也能暫時剎住C品牌高歌猛進的態勢吧？
起初，一切都似乎走在正確的道路上。老王進貨量超出了基準量的115%，區域報表好看了，老王也賺了大把真金白銀。
然而，好日子并沒有持續多長。
一個多月之后，老王的大嗓門喊開了：這個益生菌保質期才三個月，現在貨齡過了一多半，要想消化，就得做“大特價”，同時商超要求補齊差價。做這個產品，我自己都賠了個稀里嘩啦，所以嘛，公司得管！
而且，老王的老婆也在不停地給業務施加壓力，身處一線的營銷代表和城市負責人自然首當其沖。同事忍受老王兩口子的責罵和刁難就是他們每日的必做功課。老王一向認為，必須在氣勢上壓倒廠家業務，如此政策才能壓出來，因為，你不挑戰別人，別人就會挑戰你！
老王的市場出了問題，不是自己想辦法，而是向廠家直接施加壓力，用老王的名言來解釋就是：在商言商，“趨利”是我“本分”，“市場開發”是你廠家“本分”，做市場就得靠廠家，你不“出血”，難道還要我們“吐血”，舍命替你打江山？
這次，在廠家業務表示費用很難申請下來的時候，老王出離憤怒了：這就是你們做市場的態度？我要將你們區域不作為的情況，向上反應，公司三令五申要求禁止壓貨，你們這樣壓貨到底想干什么？
老王的憤怒得到了重視。為了避免臨期品對市場的傷害，行業老大掏錢解決了爭端。
企業自然不是傻子，投了費用為啥庫存積壓如此厲害？
針對老王的暗中調查表明：老王只在一部分商超執行了公司政策，很多終端店促銷打折根本沒有執行。而且意外發現，之前的促銷政策基本都被老王抽了條，甚至包括國際性賣場的陳列投入！
老王在哭，老黃在笑
與老王形成鮮明對比的是，老黃的生意卻是蒸蒸日上。2012年底，老黃的銷售額首次超過了老王，躍升為最強的那一極。
由最弱到最強，老黃只用了三年。這里邊付出的辛苦和心智，老黃最清楚。
就拿上文行業龍頭的益生菌打壓的案例來說，老黃除了向廠家尋求支持外，自己還在第一時間還擊，在防御和反擊的節點上，祭出了三大手筆：
1．渠道上“堅壁清野”
★ 在大型商超，想方設法將C品牌擺在第一位置，多加臨時通道堆頭，而老黃多年來和商超良好的合作關系這時派上了用場。
這樣做，盡可能弱化行業龍頭的促銷效應和促銷告知，用位置優化、堆頭增加來淹沒、弱化行業龍頭的特價效應。
★ 城市零售渠道，老黃要求自己市場人員提前一小時開展終端巡訪，與老王雷打不動的固定巡訪時間打開時間差，提前搶占庫容、資金；
★ 鄉鎮市場，由三天一次巡訪提升到兩天一次，與老王的四天拜訪頻率拉開差距；并確定益生菌飲料可以接受以物易貨：農民手頭現金緊張，雙手歡迎以農產品換貨的行動，自己不過是麻煩了一點，再把農產品換成錢，可實際上凈利率卻在上漲，同時由于信息不對稱的緣故，農民認為送上門用糧換貨，合適！
老黃認為，農村聚族而居，意見領袖的建議很重要，所以，老黃公關鄉鎮領導，以及縣市教育部門領導，借鄉鎮村小學、幼兒園建設“營養餐工程”之機，把自己代理的C品牌搞成了“營養餐”的飲料指定供應商，其中益生菌是必備品項?！敖】碉嬃蠌耐尥拮テ?！”
這條渠道被C公司尤其重視，不僅加大了這個渠道上的費用支持，而且，老黃還被C品牌列為渠道開發典型、學習標桿！
2．產品組合上“聲東擊西”
既然你瞄準了我的主力產品，那么我就找準你的軟肋！
行業龍頭的產品一直偏重的是“口感”和“腸道吸收”，但并沒有說明營養素和健康成長的直接關聯，只是強調對少年兒童成長有益，含有必備的成長元素，至于益生菌改善腸道菌群分布之后，帶給少年兒童的直觀身體改變，卻是語焉不詳。
老黃通過之前的市場走訪發現，消費者需要的是感官上的直接關聯，哪怕并沒有經過嚴格臨床上的驗證。如果抓住行業龍頭語焉不詳的訴求做文章，是不是可以爆破呢？
看了配料，發現里邊有維生素D，從營養學的角度說，維生素D可以促進鈣吸收，而鈣帶來的鮮明直觀影響就是小孩的個頭長了。于是，在老黃的建議下，C品牌快速調整了該市場的產品結構，主打賣點為骨骼強壯。
3．促銷規劃上“抹黑搞臭”
在做好鋪墊之后，老黃選擇了當地最有名的一家飯店，搞了一次針對零售終端的訂貨會。
老黃要求，首先，訂貨會場內、場外布置要講究，要“大氣”“上檔次”，和老王一直很“摳門”的形象拉開距離。
其次，邀請對象有講究，除了重點門店之外，特意選了一些和老王關系比較“僵”的客戶，創造條件讓他們現身說法，抹黑搞臭老王。
最后，不同產品走勢不同，所以要進行靈活多樣的促銷方式，有返點，有價格折讓，有產品聯合捆綁進貨，有抽獎，有終端建設頒獎（不是幾個獎狀就打發，而是真金白銀的市場建設基金，比如為其換裝人工裝卸手推車，或者直接拿貨兌現）。
這樣一正一反，逼出了零售終端的干勁。跟著老黃，有錢一起掙，日子過得舒坦！讓摳門的老王顫抖去吧！
經銷商的優勢能力
經銷商如何有效反制廠家？如何不被廠家扁平到底？
廠家與經銷商是一種生意合作關系，雖然廠家都在講，我們是“伙伴關系”，我們要“雙贏”，但這種所謂的伙伴關系，地位并不平等。平等是建立在實力基礎上的，沒有實力就沒有表決權，只會是別人表決你！
所以，經銷商要明確，廠家究竟是因為什么核心競爭力而對我言聽計從？這種核心競爭力如何長久保持下去？
有的經銷商會說，我有完善的配送體系——錯了，配送只是經銷商最基本的功能。
有的經銷商會說，我有渠道輻射能力，某某商場、某某分銷商多少年的老交情——這也錯了，渠道有奶便是娘。
還有的經銷商會說，我有卓越的執行力，廠家的要求，我會100%落地——這還是錯的，很多廠家實行的是“經銷商嵌入式管理”，力圖在多種途徑上指導經銷商，于是經銷商只管執行，久而久之，你的思路就“自宮”了。你執行好，還有人執行得比你更好，離開廠家，你怎么混？
所以，有沒有營銷能力，這個很關鍵。
而經銷商的營銷能力，應包括以下幾個方面：
第一，“產品能力”，像老黃一樣，通過梳理旗下產品線，分析對手產品線軟肋，找出攻擊點。
第二，“渠道建設能力”，除了基本的配送、分銷、執行能力之外，還要有發掘新的增長點的能力，以及延滯、弱化對手的能力。老黃在鄉鎮村市場做成了“營養餐工程”，在渠道內通過調整鋪貨節奏、陳列位置等方法，最大限度地瓦解了老王的攻勢。
第三，“促銷規劃能力”，老黃搞了“訂貨會”，以一正一反、奇正相間的辦法壓迫出了渠道的動力。常規理解上，促銷是推力，但老黃卻讓促銷體現了不少拉動的元素。
第四，核心優勢的執行能力。
精細化＋專業化的管理，是發揮核心優勢的基本保證。
比如很多經銷商劃分了片區就以為萬事大吉了，但實際上劃分片區不等于承包片區，需要考核跟進。
與大多數經銷商不同的是，老黃設立了一支市場績效考核團隊，他再對該團隊進行考核?？己朔秶?，送貨頻率、服務指標、安全庫存、送貨數量、品項單店數量、鋪市率和產品貨齡等等，并進行評比，得分低的予以考核，持續沒有改進的，調離或拆分該片區。
而老王呢，從夫妻店起步，到今天依然是夫妻親力親為，馬甲雖然由“批發部”換成了“公司”，但精神內核始終沒變：別看規模上億，做市場還是老一套的“批發商”思路，為了蠅頭小利，貞操散了一地！多頭領導、官僚習氣，片區人員多年雷打不動，也沒有考核，大包干下自然活力不足，執行一定大打折扣。
這種廠家的“中轉庫”和“搬運工”，廠家用誰都一樣。
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