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除了確定方向、讓員工協(xié)調(diào)一致之外，領(lǐng)導(dǎo)者必須做的第三件事是：激勵員工。對于領(lǐng)導(dǎo)而言，實現(xiàn)一個遠景目標需要對員工加以激勵和鼓舞——通過訴諸基本的但往往未被利用的人類需要、價值觀和情感，使得員工即便在變革遇到巨大障礙時也能朝著正確的方向前進。

在激勵員工方面，寶潔公司（Procter & Gamble）表現(xiàn)得非常出色。

從1956年成立起，在以后的大約20年時間里，寶潔公司的紙品事業(yè)部因其消費品良好的質(zhì)量、合理的定價和良好的營銷而鮮逢對手。然而，到了20世紀70年代末期，該事業(yè)部的市場地位發(fā)生了變化。新出現(xiàn)的劇烈競爭使寶潔受到重創(chuàng)。例如，據(jù)行業(yè)分析人士估測，該公司一次性尿布的市場份額，從70年代中期的75%下降到1984年的52%。

就在這一年，理查德•尼科洛西（Richard Nicolosi）來到紙品部擔(dān)任副總經(jīng)理。此前，他曾在寶潔旗下規(guī)模較小、發(fā)展較快的軟飲料事業(yè)部工作了3年。他到來后發(fā)現(xiàn)，這是一個非常官僚和集權(quán)的組織，過度專注于內(nèi)部的職能性目標和項目。幾乎所有關(guān)于客戶的信息都來源于高度量化的市場調(diào)查。技術(shù)人員因為節(jié)約成本而得到獎勵，銷售人員則一門心思放在銷量和市場份額上。于是，這兩個部門的人幾乎要大打出手。

1984年夏末，高級管理層宣布尼科洛西將在10月成為紙品部的一把手，而在8月他就已開始非正式地管理該部門。他馬上開始強調(diào)把部門變得更有創(chuàng)意、更具有市場導(dǎo)向的必要性，而不是僅僅爭取成為一個低成本的生產(chǎn)商。“我必須讓人們很清楚地知道，”尼科洛西后來說，“游戲的規(guī)則已經(jīng)變了。”

新的方向包括更加強調(diào)團隊精神和多重領(lǐng)導(dǎo)角色。尼科洛西推行了以小組來管理部門及其具體產(chǎn)品的戰(zhàn)略。10月，他和他的團隊自封為紙品部的“委員會”，開始每月召開一次會議，后來每星期開一次。11月，他們成立了“品類團隊”來管理他們主要的品牌群（如尿布、衛(wèi)生紙、紙巾），并開始把職責(zé)下放給這些團隊。“不要邁小步，”尼科洛西強調(diào)，“要大躍進。”

12月，尼科洛西有選擇地在某些活動中參與更具體的工作。他與廣告公司會晤，結(jié)識關(guān)鍵的創(chuàng)作人員。他要求尿布的營銷經(jīng)理直接向他匯報，這樣就減少了企業(yè)等級中的一個層級。他與正在從事新產(chǎn)品開發(fā)項目的人員進行更多的交談。

1985年1月，委員會宣布了一個新的組織結(jié)構(gòu)，這個結(jié)構(gòu)不僅包括品類團隊，而且還包括新品牌的業(yè)務(wù)團隊。到春天的時候，委員會打算策劃一項重大的激勵活動，向盡可能多的人宣傳新的紙品部遠景目標。1985年6月4日，紙品部在辛辛那提（Cincinnati）的所有人員，加上地區(qū)銷售經(jīng)理和紙廠的經(jīng)理們，總共數(shù)千人在當?shù)氐墓矟鷷∕asonic Temple）舉行會議。尼科洛西和其他委員會成員描述了組織的遠景目標：“我們中的每個人都是領(lǐng)導(dǎo)者。”這一活動被全程錄像，編輯后的資料被送到所有的銷售處和工廠，以便每一個人都能看到。

所有這些活動幫助營造了一種創(chuàng)業(yè)氛圍，激勵很多人去實現(xiàn)新的遠景目標。大部分創(chuàng)新來自與新產(chǎn)品打交道的人們。1985年2月首次推出的超級幫寶適（Ultra Pampers），把整個幫寶適（Pampers）產(chǎn)品系列的市場份額由40%提高到58%，利潤率也從持平轉(zhuǎn)為贏利。此外，在1987年5月推出Luvs Delux之后的幾個月內(nèi)，公司整個品牌的市場份額增長了150%。

員工的其他積極行動更多地與他們的職能領(lǐng)域相關(guān)，其中一些行動來自最低層的員工。1986年春天，事業(yè)部的一些秘書受到新文化的鼓舞，成立了一個秘書網(wǎng)絡(luò)。這個協(xié)會下面還設(shè)立了培訓(xùn)委員會、獎勵和認可委員會，以及“未來秘書”委員會。一個紙品部的秘書說：“我看不出我們?yōu)槭裁床荒芤矠槭聵I(yè)部的新方向做點貢獻。”她的話代表了她的許多同行的感受。

到1988年年底，紙品部的銷售收入在4年間上升了40%，利潤上升了68%，而這些都是在競爭更為殘酷的環(huán)境下發(fā)生的。