除了確定方向、讓員工協調一致之外，領導者必須做的第三件事是：激勵員工。對于領導而言，實現一個遠景目標需要對員工加以激勵和鼓舞——通過訴諸基本的但往往未被利用的人類需要、價值觀和情感，使得員工即便在變革遇到巨大障礙時也能朝著正確的方向前進。

在激勵員工方面，寶潔公司（Procter & Gamble）表現得非常出色。

從1956年成立起，在以后的大約20年時間里，寶潔公司的紙品事業部因其消費品良好的質量、合理的定價和良好的營銷而鮮逢對手。然而，到了20世紀70年代末期，該事業部的市場地位發生了變化。新出現的劇烈競爭使寶潔受到重創。例如，據行業分析人士估測，該公司一次性尿布的市場份額，從70年代中期的75%下降到1984年的52%。

就在這一年，理查德•尼科洛西（Richard Nicolosi）來到紙品部擔任副總經理。此前，他曾在寶潔旗下規模較小、發展較快的軟飲料事業部工作了3年。他到來后發現，這是一個非常官僚和集權的組織，過度專注于內部的職能性目標和項目。幾乎所有關于客戶的信息都來源于高度量化的市場調查。技術人員因為節約成本而得到獎勵，銷售人員則一門心思放在銷量和市場份額上。于是，這兩個部門的人幾乎要大打出手。

1984年夏末，高級管理層宣布尼科洛西將在10月成為紙品部的一把手，而在8月他就已開始非正式地管理該部門。他馬上開始強調把部門變得更有創意、更具有市場導向的必要性，而不是僅僅爭取成為一個低成本的生產商。“我必須讓人們很清楚地知道，”尼科洛西后來說，“游戲的規則已經變了。”

新的方向包括更加強調團隊精神和多重領導角色。尼科洛西推行了以小組來管理部門及其具體產品的戰略。10月，他和他的團隊自封為紙品部的“委員會”，開始每月召開一次會議，后來每星期開一次。11月，他們成立了“品類團隊”來管理他們主要的品牌群（如尿布、衛生紙、紙巾），并開始把職責下放給這些團隊。“不要邁小步，”尼科洛西強調，“要大躍進。”

12月，尼科洛西有選擇地在某些活動中參與更具體的工作。他與廣告公司會晤，結識關鍵的創作人員。他要求尿布的營銷經理直接向他匯報，這樣就減少了企業等級中的一個層級。他與正在從事新產品開發項目的人員進行更多的交談。

1985年1月，委員會宣布了一個新的組織結構，這個結構不僅包括品類團隊，而且還包括新品牌的業務團隊。到春天的時候，委員會打算策劃一項重大的激勵活動，向盡可能多的人宣傳新的紙品部遠景目標。1985年6月4日，紙品部在辛辛那提（Cincinnati）的所有人員，加上地區銷售經理和紙廠的經理們，總共數千人在當地的共濟會會所（Masonic Temple）舉行會議。尼科洛西和其他委員會成員描述了組織的遠景目標：“我們中的每個人都是領導者。”這一活動被全程錄像，編輯后的資料被送到所有的銷售處和工廠，以便每一個人都能看到。

所有這些活動幫助營造了一種創業氛圍，激勵很多人去實現新的遠景目標。大部分創新來自與新產品打交道的人們。1985年2月首次推出的超級幫寶適（Ultra Pampers），把整個幫寶適（Pampers）產品系列的市場份額由40%提高到58%，利潤率也從持平轉為贏利。此外，在1987年5月推出Luvs Delux之后的幾個月內，公司整個品牌的市場份額增長了150%。

員工的其他積極行動更多地與他們的職能領域相關，其中一些行動來自最低層的員工。1986年春天，事業部的一些秘書受到新文化的鼓舞，成立了一個秘書網絡。這個協會下面還設立了培訓委員會、獎勵和認可委員會，以及“未來秘書”委員會。一個紙品部的秘書說：“我看不出我們為什么不能也為事業部的新方向做點貢獻。”她的話代表了她的許多同行的感受。

到1988年年底，紙品部的銷售收入在4年間上升了40%，利潤上升了68%，而這些都是在競爭更為殘酷的環境下發生的。