未來成本價與零售價應該在1：3或者1：4，成本價如果是10塊錢，賣給消費者30元、40元差不多了。”億莎化妝品連鎖董事長井巖說。
而現(xiàn)在的規(guī)則是，從品牌商到消費者，中間有個長長的渠道，一級經(jīng)銷商、二級經(jīng)銷商再到門店，廠家要讓利給渠道商，消費者買單。于是成本價為10塊錢的商品，消費者買到時要花100塊。
井巖正在運營的實體化妝品連鎖，服從的就是這個規(guī)則。但是誰都知道，電商帶來的第一波低價沖擊，已經(jīng)在服裝等領域改變了這個規(guī)則，導致實體門店大量虧損倒閉。對化妝品行業(yè)的規(guī)則改寫尚沒有到生死存亡的地步，但井巖已經(jīng)感覺到寒意：“現(xiàn)在這些游戲規(guī)則要打破了，不然就不能為消費者服務，因為電商已經(jīng)在這樣做了。”
不過他認為，這是一個分階段完成的過程。這期間，經(jīng)銷商的層級會慢慢被刪減掉。“這需要渠道和品牌之間的戰(zhàn)略合作。”
但是電商的沖擊僅限于低價嗎？
正如九陽電商總經(jīng)理葉勇說，最致命的是電商改變了消費者行為——消費者不來店里了。
這才是最令實體零售商感到不寒而栗的事。
新大眾
不過正如當年低價的連鎖商超無法殺死百貨業(yè)，而只是逼迫百貨業(yè)轉(zhuǎn)型一樣，低價的電商也無法完全替代其他的零售業(yè)態(tài)。
比如在北京，月入1萬~2萬元的女性很多，她們單身、沒有房貸、車貸，乘地鐵上下班，每個月花光一半以上的工資。她們還有一個共同點：很忙。
相信嗎？她們忙到?jīng)]有時間做飯，甚至沒有時間網(wǎng)購！
她們非常依賴地鐵周邊的購物和餐飲配套。比如地鐵6號線上的朝陽大悅城，下班回來直接進去吃個晚飯，如果需要，就去逛一圈，看到不錯的商品就帶走，不會考慮很久。
她們需要的是更便捷，對價格也不是那么敏感。
這種對便捷性的需求，必然使北京像東京那樣，在地鐵站周邊和大的換乘站，形成商業(yè)中心，吸引這些新潮女性。
日本零售界有“生活者”這個概念，認為顧客將不是站在零售商對立面接受推銷的消費者，而是主動融入購物環(huán)境中的生活者。商家需要知道生活者一天當中，什么時候需要做哪些事情，去哪里，然后你就在那個地方等著他。
當然，不論是整個中國還是北京一隅，這個群體都不大。但是井巖給億莎的消費者做了一個定位，叫“新大眾”。“目前消費者呈金字塔形，最高端的很少，最低端的很大，但是現(xiàn)在這個形狀已經(jīng)發(fā)生改變了，中低端最大，未來將形成真正的橄欖形，最大的一部分就是中部、中低、中高。”
這個最大的群體可以去電商淘貨，也可以去實體瀟灑，就看哪頭更有吸引力。這便逼迫實體零售商必須完成從“集客型”到“服務型”的轉(zhuǎn)型。
以前那個也叫服務？
“服務消費者”不是一直在說么？
那是掛在嘴上。直到近幾年，實體零售商才開始深深地覺得，自己應該付諸行動了。
之前的“集客型”門店，選一個客流量大的地方，拉一拉橫幅，門口標著各種促銷的信息，時不時大喇叭宣傳一下。
“十年前，消費者權(quán)利很小，因為商業(yè)渠道很少，物資也很匱乏，商家是綁架消費者的。今天，商業(yè)地產(chǎn)風起云涌，顧客的活動半徑變大，在互聯(lián)網(wǎng)的教育下，顧客的審美在提高，信息使人權(quán)利放大。于是集客型的做法根本不夠服務顧客，現(xiàn)在需要真正的服務顧客型。”
“服務型”是什么樣的？
井巖認為，要做得更精細，消費者導向更明確。員工的態(tài)度，服務的專業(yè)性，店鋪的VI設計，體驗，包括從進店，到店中消費，到結(jié)賬離開的整套體驗，包括購物之后一兩個月，每個階段有不同的管理點，對每個管理點和步驟，都要評分，最后再總體評分。
“如果總分低，將是一件十分危險的事情。”井巖說，“業(yè)內(nèi)有很多慘痛的教訓。”
比如在過去的黃金十年，很多區(qū)域性品牌做得很成功。近兩年，它們開始大舉進軍一、二線城市。“有些區(qū)域性品牌去二級城市，剛開始照例跑馬圈地，做Shopping Mall，超市外包區(qū)，開了10~20家，結(jié)果各方面支撐不了。他們覺得連鎖就應該是這樣的，但是在一、二級市場，標準化、店鋪管理能力，跟在三、四線城市都不是一個量級的。他們需要升級。”井巖說。
“這讓我認識到，之前我認為是核心競爭力的東西，其實根本不是核心競爭力。”井巖說，“如果說我們的行業(yè)有核心競爭力，就是系統(tǒng)管理能力。”
而到位的服務，則不過是這種系統(tǒng)管理能力的結(jié)果。
自有品牌
在連鎖零售商店的系統(tǒng)管理能力里，不能不提自有品牌，因為它一直都是競爭差異化的一大利器。
此前樂蜂網(wǎng)推出了“達人品牌”，首先是創(chuàng)始人李靜的靜佳JPlus，之后美妝界達人紛紛加入。這些品牌由達人參與設計，因為原本就積累了一些影響力，產(chǎn)品的接受度很容易打開。“達人品牌”只出現(xiàn)在樂蜂網(wǎng)品牌之下，為樂蜂網(wǎng)實現(xiàn)了差異化，顯然成了樂蜂網(wǎng)很重要的一個引流工具！
“這個思路我們很早就有了。”井巖說，他將之稱為設計師品牌。“如果要做一個產(chǎn)品A，要找個設計師合作，這個品牌VI、品牌故事，都由這個設計師來完成，設計師是貢獻者甚至是一個股東。”
他認為，這是打破了原有的品牌歸屬概念。如樂蜂網(wǎng)，小P老師的品牌，由小P老師自己設計，加上個人LOGO，樂蜂網(wǎng)負責這個品牌的推廣和營銷，并充當渠道。那這個品牌歸屬于誰？此時的樂蜂網(wǎng)是品牌商還是渠道商？
“我們找的都是上游的傳統(tǒng)品牌開發(fā)運營商，他有生產(chǎn)能力，有設計能力，但是渠道有點弱。我跟他合作，他設計品牌，我在億莎里封地銷售。我現(xiàn)在100家店，可能一年做2000萬元，到500家店的時候賣1億元，他就不用擔心別的事了。”
但對億莎來講，推這樣的設計師品牌，卻沒有樂蜂的天然優(yōu)勢。正如李靜所說，“找一個最有名的明星，然后從他的粉絲喜歡什么開始做調(diào)查，再做開發(fā)，這樣我們節(jié)省了大量的廣告費。”億莎在推廣費上還是省不了。
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