草根，也就是靈芝、冬蟲夏草、石斛、雪蓮等“不值錢”貨色，哪能跟陽春白雪、陽春面相比呢？草根營銷，造就了民營企業(yè)的高速成長，他們讓開大路走小道，以特色化經(jīng)營之道抗拒外資品牌與價格戰(zhàn)的雙重包夾。葉敦明覺得：能夠活下來且活得不錯的民營工業(yè)品企業(yè)，尤其不簡單，因為他們沒有區(qū)域市場可守、沒有產(chǎn)品差異化可借重、沒有規(guī)模技術(shù)與品牌優(yōu)勢。若沒有草根的肆意生長能力，就不會有民營工業(yè)品企業(yè)的而今局面。需要注意的是，草根有兩面性，既是企業(yè)從小到大的福音，也是從大到衰的禍因。
案例二：擴產(chǎn)壓力之下的某壓克力材料公司
1、企業(yè)經(jīng)營的主要問題：創(chuàng)業(yè)元老們的懈怠
壓克力企業(yè)，規(guī)模普遍偏小，最大的企業(yè)也就在3-5億元銷售額，小行業(yè)、小企業(yè)的散亂局面，最容易蓄養(yǎng)小富即安。那些白手起家的企業(yè)，向后看波瀾壯闊，向前看則波濤洶涌。成就自己的源動力，而今多半成了阻礙。那些跟著老板一起創(chuàng)業(yè)的元老們，對個人命運的關(guān)心超過了對企業(yè)命運的傾心。成了既得利益者的創(chuàng)業(yè)元老們，各守著一片疆域，若是公司戰(zhàn)略符合自己的個人利益，則振舉雙臂擁護之；若是銷售政策侵害了自己的個人利益，則群起而攻之。斗志懈怠的創(chuàng)業(yè)元老們，你們到底是公司的良性資產(chǎn)還是惡性腫瘤呢？
企業(yè)的初期發(fā)展，捕捉短期機會的能力遠重于長期規(guī)劃，見機會就抓，見風(fēng)險就避，靈活與善變是生存之道。到了企業(yè)發(fā)展的中期，有了客戶積淀、公司文化與經(jīng)營模式，無形中形成了一個不以老板個人意志為轉(zhuǎn)移的客觀經(jīng)營實體。葉敦明認為，是時候?qū)敕献约褐虚L期戰(zhàn)略、符合自己經(jīng)營文化與理念的規(guī)范管理了。可是，創(chuàng)業(yè)元老們的眼中，總是現(xiàn)實大于理想、短期勝于長期，又如何解決呢？
2、咨詢式培訓(xùn)的導(dǎo)入：銷售模式的革新
該壓克力公司的銷售，基本處于承包制狀態(tài)。名義上的分公司經(jīng)理，實則是不掏本錢的經(jīng)銷商，庫存周轉(zhuǎn)的風(fēng)險與成本，算作總公司的，他們的自主經(jīng)營、自負盈虧僅限于銷售的投入與產(chǎn)品（銷售和服務(wù)人員的工資、差旅費、倉庫和辦公室租金、車輛費用等可變成本）。該企業(yè)的第二條生產(chǎn)線落成之后，銷售壓力隨之大增，于是，銷售目標分解成了一場討價還價的盛會。每個分公司都以困難為擋箭牌，盡量縮小自己的銷售指標。而且，在新客戶開發(fā)方面，他們的態(tài)度也是消極的，該買的都買了，保住老客戶已經(jīng)不容易了，沒有必要浪費經(jīng)歷去開發(fā)那些沒有任何把握的新客戶。想想看，分公司不能挑重擔(dān)，總公司的銷售增量又何去何從呢？
該企業(yè)老板原本是想請培訓(xùn)師指導(dǎo)一下銷售技巧、分公司管理、銷售目標分解等眼前問題，而經(jīng)過幾天的深入交流與問題分析，卻發(fā)現(xiàn)要對銷售模式動刀了。這一次，是老板猶豫了。對現(xiàn)狀不滿意，不代表敢于開創(chuàng)全新的未來。慣性思維、患得患失、戰(zhàn)略決策、執(zhí)行系統(tǒng)軟腳癥，是不少工業(yè)品企業(yè)的通病。如此，一個嚴峻的問題，不可避免地擺在老板面前：是利潤讓銷量讓步，還是戰(zhàn)略向執(zhí)行讓步？選擇即戰(zhàn)略，決心即決策，容不得任何的妥協(xié)與回避，而今的一份湊乎，就會是未來的十分利益損失。工業(yè)品企業(yè)的老板們，除了向前的路，其實你們并沒有其他可選的。
3、業(yè)績持續(xù)改善現(xiàn)狀：銷售模式變革從利益機制著手
首先，該企業(yè)要盤點一下市場存量與增量。葉敦明認為，該企業(yè)被現(xiàn)有的市場存量迷惑了，他們總以為多做一些銷售政策上的調(diào)整，比如大客戶返利，就可以有序增長銷量。存量，真的像一塊海綿，隨時都可以擠出水來嗎？而事實上，客戶結(jié)構(gòu)老化，是該企業(yè)市場增長難的主要原因。很多老客戶經(jīng)不起市場沖擊，其自身的增長勢頭減弱。而那些正在崛起的新客戶，有了不同的選擇標準與價值判斷。改變客戶結(jié)構(gòu)，就是與有前途的客戶一同前行。
其次，該企業(yè)要抓住新銷售模式的關(guān)鍵點。產(chǎn)品線要依據(jù)客戶典型需求分類，盡量減少現(xiàn)在的重疊與價格矛盾。產(chǎn)品定價體系，要反思一下成本加成法以及競爭定價法，適度地往客戶增加值方面考慮，就是用合理的客戶定制來引導(dǎo)采購、生產(chǎn)計劃與交付節(jié)奏的變化，以小成本創(chuàng)造客戶大價值，靠的是供應(yīng)鏈的整體調(diào)整，不再是一味的縮減成本或者降低價格。
最后，該企業(yè)必須加速銷售的新陳代謝。用人的習(xí)慣，有時像是吸煙和喝酒，總是把不良嗜好當(dāng)成正常的偏好，然后找出很多理由去辯護與維護這個習(xí)慣。創(chuàng)業(yè)元老們，盤踞著最為利好的銷售政策，占據(jù)著最優(yōu)質(zhì)的客戶資源上，左右著公司的戰(zhàn)略方向，不打破這些陳規(guī)陋俗，銷售模式革新只能是空話一場。葉敦明認為：重新分配區(qū)域、客戶與資源配置，則是命門。新人的成長，要給與合理的新空間。有空間，就有新人脫穎而出的可能。銷售組織的新陳代謝通順了，銷售業(yè)績的倍增之道也就通暢了。
工業(yè)品銷售與營銷，有干法、沒章法，在“四新”方面問題尤其嚴重：1）新產(chǎn)品研發(fā)技術(shù)說了算，2）新產(chǎn)品推廣展會湊熱鬧，3）品牌塑造靠畫冊與競價排名，4）新行業(yè)或新區(qū)域擴張靠人脈。捆起來的手腳，又怎能自我拯救呢？葉敦明認為：工業(yè)品銷售與營銷，要從體系角度解決操作問題，要從工具方法引導(dǎo)管理能力的升級，更要從戰(zhàn)略執(zhí)行力ABCD循環(huán)中夯實業(yè)績發(fā)展根基。
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