創新至上而非效率優先：從專業化到一體化的發展趨勢

　　微軟收購諾基亞手機業務，顯然是沖著蘋果和谷歌去的。在移動互聯時代，后兩者已經有明顯的優勢，微軟若想追趕或超越，進入軟硬件一體化是必然之路。

　　從這起事件再往前推：谷歌收購摩托羅拉、華為提出“云-管-端”戰略、蘋果效仿索尼的產業一體化布局；以及，因豐田汽車質量事故而引發的磨合型和模塊型兩種生產方式的討論……這些事件從表象上看起來，風馬牛不相及，但在底層上卻反映了共同的理念：商業領域的先知者已經在改變經營理念，從追求效率轉而去追求創新。

　　工業化的發展，是遵循亞當•斯密的分工理論而開始的，即：進行專業化的分工，通過專業人做專業事、低成本的人做低附加值的事等最基本的方式，從而獲得生產效率，使財富或價值得以被更大規模的創造出來。這個規律一直在主導著商業社會的發展。而且，在全球化和信息化的推動下，分工不斷在更大范圍內展開并深化。

　　分工的原始推動力是企業對效率的追求。在工業化早期，整個社會處在供不應求的狀態，提高效率、進而提高供應能力是商業競爭的成功關鍵。但對效率的極端追求，使商業社會不斷的被分工，變成了專業化、模塊化和組裝化。這個過程，一方面極大的提高了生產效率，另一方面專業分工之間的鴻溝也越來越大，創新、尤其是突破性創新被扼殺。這在新經濟領域更為明顯。新經濟領域更需要突破式的顛覆性創新，而不是漸進式的改良，否則難以成功。而顛覆性創新只能產生在跨專業的協同工作中，即所謂“協同創新”。企業必須打破專業化壁壘，打破“模塊-組裝”的組織方式，打破效率至上的思維理念，進行一體化的組織方式，才可能產生顛覆性創新。哈佛教授克里斯坦森早已研究了這個問題。

　　包政教授在近年的研究中，給出了更底層的解釋。他提出：產業社會有兩種組織方式，一種是市場交易，一種是管理協調。在追求效率的理念下，企業都是采用市場交易的方式，以價格為主要手段，持而久之，大家都是以短期經濟利潤來建立彼此之間的聯系，不可能在更長周期、更高愿景上產生協同。而管理協調就不是以價格為手段，而是要形成“共同的目標”與“合作的意愿”。如果企業要追求創新，必須在不同專業或領域之間進行管理協同，不僅在企業內部，甚至在整條產業價值鏈上都需要用管理協調的方式進行組織化協同。

　　一言以蔽之，只有一體化才能進行跨專業的協同工作，才能產生顛覆性創新。而在當下的商業社會，已經進入了過剩階段，高效率生產出來的同質化產品的數量，遠遠超過市場需求。只有創新才能生存，只有顛覆性創新才能成功。蘋果的成功就源于打破軟件、硬件和內容之間的鴻溝，實行一體化創新的結果。微軟并購諾基亞，追求的就是這個目的。

　　創新必須圍繞顧客體驗：從封閉式一體化到開放式一體化的發展趨勢

　　創新不是一些專家鼓吹的理念，而是已經成為了商業社會的生存法則。因為競爭的根本是吸引顧客，而顧客的的偏好取決于體驗。當下的社會，快速多變，顧客的忠誠度明顯下降，尤其是新生代，他們是勇于打破陳規舊習的一代，他們更喜歡能夠不斷自我革命、帶來更優體驗的企業。

　　所以，創新已經是企業的基本生存法則，而不是錦上添花之事。對創新的追求，必然催生一體化的組織方式。這是蘋果的成功法則。通過一體化，蘋果構建了一個圍繞顧客移動互聯生活方式的整體解決方案。首先是軟硬件一體化的終端設備，圍繞著顧客生活方式的系列化，各個產品之間有強烈的互補性，ipod、iphone、ipad、imac、以及9月份要發布的大屏幕，再用icloud把這些終端產品全都串起來，使得終端和終端設備之間，能非常方便的進行信息共享。然后是應用軟件平臺，以及在云端的內容整合。蘋果不斷的圍繞顧客體驗去創新，不斷追求更符合人性、更符合人的審美和自然生理特點，以產生更好的顧客體驗。  

一體化有兩種組織方式：封閉式一體化和開放式一體化。

　　蘋果采用封閉式一體化。軟件、硬件都是自成體系的，不和其他體系兼容。其優勢是，顧客體驗更容易去管理，顧客的粘性更強，顧客轉換的成本更高，企業內部的執行力也更高，更容易產生極致化的顧客體驗。其劣勢是顧客體驗會呈現兩個極端，某方面極致新穎而導致極致喜歡，某方面極致不方便而導致極致厭惡，同時會增加潛在顧客的進入障礙，容易讓這類顧客敬而遠之。

　　谷歌是開放式一體化。沒有兼容上的障礙，方便顧客直接切換入谷歌體系，也方便整合更多產業鏈的加盟者，能夠滿足更多細分市場的需求，能夠對顧客需求的變化快速反應。但開放式體系會出現失控，比如垃圾軟件的泛濫等，這最終會導致顧客體驗的逆轉。蘋果與谷歌一樣，具有天生的開放文化，更可能選擇開放式一體化方式。

　　封閉式或開放式各有利弊。但在現在這個開放的世界，過度封閉的體系會導致顧客的反感。所以，即便像蘋果這樣的極致主義者，也在提高開放度。例如，ipod最初連插孔都是無法兼容的，現在已經不是。因此，封閉和開放二者融合，達到一個合理的平衡，是未來的趨勢。而平衡點必然是以顧客體驗的最優化為原則——凡是關乎顧客體驗的，更多會是在封閉式一體化的體系內，其他的則會進入開放體系。

　　只為一部分顧客做終身服務：從經營產品到經營顧客的發展趨勢

　　當顧客體驗成為競爭要害的時候，對顧客生活方式進行全面覆蓋，就會成為領先企業的優先選擇。企業不再試圖把一類產品賣給全世界的顧客，而是圍繞著一部分顧客做全系列的服務。

　　這是兩種截然不同的理念。

　　在價格競爭為主的時代，企業以經營產品為中心，追求效率至上。比如像諾基亞，就是圍繞著手機發展產品系列，以滿足不同細分市場的顧客需求，形成了“產品-細分市場”一一配稱的模式。

　　但在以顧客體驗競爭為主的時代，企業必須以經營顧客為中心，追求創新至上。像蘋果，只針對一個細分市場的顧客發展全系列的產品，試圖覆蓋這部分顧客的生活方式的方方面面。

　　在市場的轉折過程中，諾基亞敗于理念的落伍，而微軟收購諾基亞，從根本上講，就是為了更好的經營顧客，管理與顧客體驗相關的關鍵環節，這是對蘋果、谷歌理念的肯定。其實在收購諾基亞之前，微軟已經在逐步走向一體化了。Surface這個產品就體現了這種思維。微軟在試圖做工作和生活的一體化，即Pad和PC的一體化。

　　顯然，微軟承認了蘋果和谷歌的正確性：企業必須以經營顧客為中心，其成敗的關鍵就在于是否具有卓越的顧客體驗。那就只能采取一體化的經營方式，以管理協調的方式來推動持續的協同創新，不斷順應顧客的生活方式來提升顧客體驗。只有如此，企業才能走向持續成功。

　　所以，蘋果絕對不會再走回頭路，按照產品系列化的方式，試圖去開發低端的iphone或ipad，而只會是圍繞現在定位的這個群體去做全生活方式的覆蓋。越來越多的企業看到這一點，比如樂視、百度、小米、華為，甚至海爾等等。像樂視，從互聯網平臺開始向內容和終端設備兩端延伸，就是想圍繞顧客的娛樂生活方式進行一體化的全面覆蓋。

　　接下來企業要做的事情，是圍繞新生代進行持續溝通，培育潛在的顧客群體，以在顧客換代的過程中，不至于被新生代顧客拋棄，在老顧客逐漸老去或變化的時候，有新生代顧客能夠接續。這就像中國移動大力發展動感地帶，不是推出一個低端產品，而是培養全球通的新生代顧客，避免被中國聯通切走未來顧客。這就是圍繞顧客生命周期進行垂直細分，以覆蓋一部分顧客的全生命周期。蘋果是非常清楚百事可樂何以抗衡可口可樂的（當年，喬布斯正是因此邀請史考利出任蘋果董事長的），所以他從新生代顧客開始發展，從而取代戴爾、惠普、諾基亞等企業。蘋果接下來要做的事情，自然是防止競爭對手切走新生代顧客，而會布局年輕學生這個潛在顧客群體。

　　做到這兩點就足夠了。在這個時代，你不能再去試圖取悅每一個顧客，而是要去徹底取悅哪怕一個顧客。所以雷軍說，我只要有100萬的忠誠顧客就夠了。簡單想一想，100萬顧客，只要每個顧客每年愿意在你身上花費1萬元，你就會是一個年銷售額100億的企業，而且可以持續。

　　經營顧客是通向未來的道路。這已經不是勇敢者的嘗試，而是顯然的、甚至是唯一的正確道路。大家都在往這個路上走，就看誰能做到了，其挑戰不在于理念，而在于企業文化。微軟收購諾基亞能否成功，挑戰也在于文化的融合與改變上。這個領域，顧客體驗最終體現在硬件為平臺的軟硬件結合上，更突出硬件文化的企業更容易成功。蘋果是如此，小米也如此。雷軍盡管是軟件出身，但他是忠實的蘋果追隨者，更重視硬件，所以提出向賣PC一樣賣手機。但微軟是軟件為主導的文化，如何融合諾基亞的文化，是重大挑戰。