例如，某房地產企業的老板，深信一條真理：員工來上班就是為了賺錢，只要錢給到位了，員工就會拿出吃奶的勁頭干活兒；如果誰不努力工作、不認真負責，就罰款，重重的罰，一定能起到威懾作用。他的觀點成為了該公司員工管理的一句流行語：“獎到心動、罰到心痛”。

　　這和本書第一章探討的“責任心、主動性”問題類似，即這種想法本身是沒錯的，可問題就在于員工上班不只是為錢，工作還是員工的職業發展平臺和社交平臺，員工能夠努力工作取決于很多方面，除了物質報酬，還需要有精神上和情感上的回報。

　　績效考核包治百病?

　　“績效考核包治百病”的意思是員工的管理可以全部依賴考核，客觀、明確的考核可以讓員工勤奮努力的工作。

　　還舉剛才那個房地產企業的的例子。那位秉承“獎到心動、罰到心痛”的老板，給公司制定了嚴格的考核制度，并且讓員工的收入差距拉的非常大。他按照計劃完成情況來考核，每個月給給每一位管理人員制定詳細的工作計劃，并明確約定考核的標準。比如：9月20日之前，完成土地證辦理；兩周內辦理完一千萬的債權融資，并且年利率控制在10%以內；三個月內，完成23個崗位的招聘，并且人員全部到崗……

　　他甚至為每一條重要任務設定獎勵額度和懲罰額度，一般都在幾千元，最高的甚至到10萬元。這樣的想法很好，一切都很透明、很公平，但是在實際執行中，卻遇到很多問題。

　　第一，公司的事情太多，這樣的計劃不可能定的太細，否則天天開會計劃也定不完；

　　第二，很多計劃沒有完成不是員工能夠控制的，比如辦理土地證，主要是政府部門的事情。有一次因為主管領導外出開會，無法處理公務，造成負責員工沒能完成計劃，但是只要計劃沒完成，就要罰款；

　　第三，很多工作需要多個部門協同配合，計劃沒完成，責任主要在誰說不清楚。他解決這個問題的辦法是凡是遇到類似問題，一律處罰；

　　第四，很多工作沒有明確的工作成果，比如組織培訓、比如設計廣告等；很多工作是基礎性工作，短期內無法見效，比如人才培養、比如客戶維護等。這些工作由于無法考核而不列入計劃。這就導致沒有人干那些“費力不討好”的事，結果基礎性工作耽誤下來，造成很大問題。

　　類似的例子還有很多，這里就不多列舉了。其實關鍵的問題就是一條：企業的發展和成就是整個員工群體共同努力、協同配合的結果，每個人的貢獻在大多數情況下是無法被單獨剝離出來，并量化評估的。另外，有些工作的評估難度太大，成本太高，根本不值得去評估。例如前臺接待的工作，的確可以去評估期接電話的語氣、精神面貌、處理工作的多少，但是為了考核一個前臺，就再找一個人在旁邊盯著，這顯然太荒謬了。績效考核還需要考慮成本與收益的平衡。因此，績效管理作為管理的手段之一，本身有很大局限性，不可能代替其他的手段。

　　總結一下，其實前面三條，即“制度就是管理“、“激勵就是給錢”、“績效考核包治百病”都反映了企業家一種心態，那就是不愿意在管理上多花精力、多花心血，總想著用什么辦法“一招兒制敵”，徹底解決問題，總想著“抄近路、走捷徑”，其結果就是自認為最近的路事實上是最遠的路。