一、在人才的使用方面
諸葛亮一生征戰(zhàn)無數(shù)，可謂戰(zhàn)績卓著。他通曉兵法之道，經(jīng)常用兵如神，但在人才的使用上的一些做法值得大家深思。
俗話說「疑人不用，用人不疑」，諸葛亮先生有時用人也疑人。如在使用魏延的問題上就是一個非常典型的例子，魏延曾反劉表而欲親劉備，而后幾轉(zhuǎn)輾，終投于劉備帳下，可諸葛亮認為魏延天生有「反骨」，處處防他，最后諸葛亮去世時還特意計殺了魏延。
一個人的好惡比之于事業(yè)的成功，通常明智的領(lǐng)導(dǎo)人總會摒棄個人恩怨，而有效地追求事業(yè)。諸葛亮在使用魏延的問題上存在一定的偏見，這與他當時所處的歷史時期有一定的關(guān)系。
其實，一個人有缺點并不可怕，重要的是如何要創(chuàng)造一個良好的環(huán)境，盡量發(fā)揚「用其長，避其短」，的用人之道，我們且看下面幾個用人的經(jīng)典案例：
美國南北戰(zhàn)爭時期，林肯的「無缺點」的將軍總是敗在南方「有缺點」的將軍手下，南；軍首領(lǐng)李將軍手下的每一位將領(lǐng)，幾乎每個人都有各自的嚴重缺點。但是李將軍認為，這些缺點不礙大局，而他們每個人也都各有所長，李將軍所用的正是他們的特長，使這些長變得有效。
我們來看看拿破侖是如何用人的。茹當，先于拿破侖而成為革命軍將領(lǐng)，曾反對過拿破侖。但拿破侖摒棄前嫌將其收于麾下，命其指揮意大利的法軍。卡爾諾，曾竭力反對拿破侖當「第一執(zhí)政官」和皇帝。不過，幾年后他又愿為帝國效力時，拿破侖仍重任其總督，「百日」時期任其為內(nèi)務(wù)大臣。麥克唐納，由于「莫羅事件」受株連，5年后又被起用為軍長，后又升元帥。
在人才的使用上過于謹小慎微，不敢越雷池半步，有時也會適得其反。諸葛亮因任用馬謖駐守街亭而導(dǎo)致街亭失守后，在人才的使用上，只限于「五虎上將」及其子弟等，而在新人的提拔及選用上卻少有建樹，特別是在蜀國本土人才的選用上，以至于蜀國的土著人他們進不了高層，對蜀國政權(quán)的沒法參與到不參與，從心理上產(chǎn)生距離，致使蜀國政權(quán)根基不穩(wěn)。
在通常的人才管理中，最重要的是要營造人才生存的環(huán)境，「水清則無魚，人至察則無徒」，就是對所有的管理者的要求。企業(yè)人才的管理尤其如此，只有堅持「公平、平等、竟爭、擇優(yōu)」的原則，建立「尊重人才」的企業(yè)文化氛圍，努力開發(fā)人力資源，才是企業(yè)在激烈市場竟爭中立足的重要舉措。
二、在人才培養(yǎng)方面
縱觀一部三國，大凡講的是諸葛亮如何排兵布陣，如何用計退敵，但在人才的培養(yǎng)方面卻鮮有成績，特別是在蜀國后期，關(guān)張兩員大將去世以后，蜀國可用的人才就捉襟見肘，甚至出現(xiàn)了無人可用的程度，以至于出現(xiàn)了「蜀國無大將，廖化作先鋒」的情況，反觀魏國卻人才輩出。
為何會出現(xiàn)這種情況呢？最重要的原因就是諸葛亮忽視了人才的培養(yǎng)。諸葛亮在隆中時自稱臥龍先生，才高八斗，在劉備三顧茅廬后，長期處于征戰(zhàn)狀態(tài)，老百姓難得有修養(yǎng)生息的時候，開辦學(xué)校培養(yǎng)人才更是力不從心。
這樣就造成了蜀國除了五虎將外，幾乎無可用之將。而五虎將中，趙云是劉備借來的，
關(guān)羽、張飛本來就是劉備的兄弟，黃忠是劉備哭來的，馬超是后來的降將，基本上自諸葛亮跟了劉備后，蜀國幾乎沒有培養(yǎng)出來多少人才，實時后期諸葛亮想盡辦法引進的姜維，也不是由蜀國內(nèi)部培養(yǎng)的。相較之下，魏國在人才培養(yǎng)上就注重多了，魏國大力開辦學(xué)校，發(fā)展經(jīng)濟南市，培養(yǎng)了從的人才。
當然，在內(nèi)部人才缺乏的時候，外招人才也不失為一條快捷方式，如：姜維的引進，但外來人才需要一段時間適用，與組織的融合需要時間，同時在一定程度上會影響內(nèi)部人才的晉升機會，而且外面的人才資源始終有限，不是長久之計。
與人魚，不如授人與漁」，要解決人才資源短缺的問題，只有從內(nèi)部培養(yǎng)上著手，才「屬上乘，否則，終究難成氣候，諸葛亮死后，蜀國迅速衰敗就是最好的例證。
三、在人才的獎懲制度執(zhí)行方面
諸葛亮作為一代名臣，為蜀國的建立立下了許多汗馬功勞，但在制度的執(zhí)行方面，諸葛亮卻因人情等原因使自己陷入困境之中，自然要制度的執(zhí)行方面也打了一定的折扣。如關(guān)羽立了軍令狀但在華容道放跑了曹操，按照軍法進行處理，諸葛亮只是一笑了之：諸葛亮眼看就要打出歧山，卻被劉禪的近臣召，本欲殺之，卻被劉禪一言而釋之。雖然馬謖事件諸葛亮主動上表，請求「自貶三等」，但他這種行靠的是自己的覺悟，不是制度的約束。
上面幾件事在一定程度上反映諸葛亮在制度方面執(zhí)行的猶豫性，一個是劉備的拜把兄弟，一個是劉禪的近臣，可以說是「元老問題」，這在一定程度妨礙了諸葛亮執(zhí)法。這種現(xiàn)象，目前有一些現(xiàn)代企業(yè)也不同程度地存在著，在制度執(zhí)行方面，元老們總是享有特權(quán)。
以前多年來的「大鍋飯」告訴我們，如果一個企業(yè)的獎懲制度得不到很好的落實，最終帶來的是人力資源的巨大浪費，這一點往往是扼殺企業(yè)創(chuàng)新能力的根源，并且會危及企業(yè)的生存。事實證明，如果獎懲措施得不到妥善解決，企業(yè)的制度會形同虛設(shè)，人心就會渙散。
四、在團隊的建設(shè)方面
從理論上講，諸葛亮的個人和人員相當杰出，起初他想成就一番事業(yè)，在劉備去世后，蜀國就開始走向衰弱，以到于「環(huán)顧左右，無人可用」，相信這個結(jié)果并不是他所想看到的，而這個結(jié)果又讓他自己更加事必躲親。
「無人用」和「不敢用人」這都是人力資源管理者的大忌，只有建立一個高效管理團隊，才是解決人才缺乏的根本之道。
大家知道，團隊是由各種不同的人共同組成的，有明確的目標及共同的行動計劃，它不公有一兩個骨干就可以了，諸葛亮無時不在處自己努力，卻忽略了自己一個人怎么也代替不了整個團隊的作用，最終累死五丈原。反觀菖操，在人才的選拔上提出了「唯才是舉」的方法同時推行「軍屯」，創(chuàng)立了封建社會的九品雛形，形成了一支龐大有效的團隊，最后逐漸消滅了吳，蜀。
當然，團隊的壓力是多方面的，而團隊最大的作用就是將壓力有地轉(zhuǎn)化，由不同的人員來承擔壓力，這就是我膠說的授權(quán)。諸葛亮之所以「事必躲親」就是沒有充分授權(quán)，原因有三：一是蜀國沒有系統(tǒng)土培養(yǎng)出人才，認為無人才可用：二是沒發(fā)揮下屬的潛能，不敢把權(quán)力下放：三是雖然短暫地放了權(quán)，卻又患得患失。這樣一來，導(dǎo)致他事事不放心，工作越來越忙。
列車可以高速奔奔馳，是因為有良好提軌道及運行保證系統(tǒng)。企業(yè)的運作也需要一個好的體制環(huán)境，比如激勵制度等。所以，管理者要與時俱進，不斷調(diào)整人才政策，使人才有一個良好的生存及發(fā)展環(huán)境。
人力資源管理的根本目的還在如何用人，而必須有人可用，能可留，它是一個很大的系統(tǒng)工程。它集招人，用人，考核及考核后的溝通，晉升，培訓(xùn)等于一體，需要每個管理者用心思考，本著「不拘一格降人才」的氣度及胸懷，多為企業(yè)培養(yǎng)一些優(yōu)秀的人才，為企業(yè)的發(fā)展作貢獻。
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