很多人的理解是，有效溝通就是會“搞關系”，他們覺得那些說話讓人如沐春風、從來不得罪所有人、張嘴就是贊揚的人，就是懂“溝通”的人，就是“高情商”的人。很多教如何溝通的文章，也是在教如何“把話說得漂亮”，教如何“通過甜言蜜語維護表面關系”。
而就像真正的文案是“有效影響用戶的感受”，而不是“把文字寫得華麗”一樣——真正的溝通目的是解決疑惑、建立共識并且讓雙方能夠更加愉快地合作，而不是為了表面上討好別人、盲目維護表面人際和諧，反而無法解決真正的問題在這個例子中，“為客人沏茶”被我們稱之為“懂禮貌”和“高情商”的表現。但是這所謂的禮貌，考慮的并不是“客人的感覺”，而是“如何讓自己看起來更懂禮數”。而真正的有效溝通，考慮的是如何解決問題，并讓雙方愉快合作。下面就談談，如何進行有效溝通。
01
確定我們在共同解決問題
溝通中做的第一件事，就是“確定我們現在正在共同解決同一件問題”，而不是在“進行無意義的拉鋸戰”。
比如之前跟某個客戶溝通寫文案的事情，我團隊的項目接洽人員就說：
“為了減少外行指導內容而導致的溝通問題，因此我一般的做法是您不能隨意改動我們的文案，任何文案的改動需要我們自己去決定。”
“啊？這么行？我自己打的廣告自己不能改？”
然后，如果繼續這樣溝通，就會陷入撕逼拉鋸戰中，所謂的“溝通”就變成了雙方談判能力的角逐大戰。
這樣溝通的問題在哪呢？
這樣溝通的問題在于：溝通雙方根本沒有站在一起共同解決問題。
文案作者認為：“你不能隨意改我的東西，因為你不懂。”他嘗試去解決的問題是“如何說服對方同意放權。”
客戶認為：“我花了錢，當然有權利去改。”他嘗試解決的問題是“如何說服對方同意我修改”。
雙方站在了對立面，解決的問題不一樣，自然無法達成共識。
那么如何解決呢？
你需要把“要求”變成雙方共同解決的“問題”，從而讓溝通的雙方站在同一起跑線上。
比如文案作者可以這么說：
“我相信跟您的合作會非常愉快，我的文案專業技能，再加上您對產品的了解，肯定能強強聯合做出好文案。但是，你也知道，并不是所有的合作都會一帆風順。所以，為了共同讓合作更順利，我們需要提前商討一下可能出現的合作問題，你覺得可以嗎？”
“當然可以啊！”
“比如之前我們跟其他客戶的合作中，曾經遇到過這樣的問題：一個即將推向市場的新智能硬件產品，客戶把我們本來簡單明了的文案改成了’讓家的溫馨永遠相伴’——消費者看了之后根本不知道這是什么產品，從而導致宣傳效果下降。您覺得這樣的問題咱們應該如何一起預防呢？”
“這是因為面對文案問題，很多人會外行指導內行，從而寫出自嗨文案。所以，為了規避這一現象，我們這邊確認任何最終文案的時候，都會咨詢你這邊的建議。”
“好啊，這樣解決就好多了，我相信合作會更加順暢。但是其實，還可以進一步規避這個問題——XXXXX ……”
通過這樣的溝通，雙方就相當于共同解決一個問題：如何有效地降低合作風險。
原本雙方可能出現的對立關系，變成了“共同解決問題”的關系。
雙方并不是在“證明我是對的”，而是首先承認問題，共同看看如何解決。
所以，當你遇到任何溝通難題的時候，你應該先從“問問題”開始，而不是從“提出自己的要求”開始。需要不停地去確認：我們現在是否在共同解決問題？
比如員工績效下降，沒有斗志。
對立思維的領導會說：
“你最近各種沒有效率，怎么搞的？你要打起精神來好好做！”
這是把對方放在了自己的對立面，并沒有共同解決問題。
而“共同解決問題”的領導會這樣說：
“你來到我們公司，就是為了積極發揮你擅長的地方，創造價值。但是我最新發現，可能因為一些原因，導致你感覺自己發揮不出來，從而減少了斗志。這可能會對你的職業生涯不利。
你覺得我們應該怎么做？要不我跟你一起，想想改良方案？”
這樣，就相當于你在幫助別人共同解決問題，而不是在命令、指揮和說服。
再比如去年我阿姨家的高中生表弟，完全放棄了學習，沒有斗志。
當時對立思維的阿姨整天這樣說：
“你怎么不好好學習？快加把努力，不要玩游戲了！”
這樣溝通，雙方也根本沒有在解決同一個問題——孩子解決的是“如何反駁媽媽”的問題，而媽媽解決的是“如何說服孩子”的問題。
而我接受邀請去跟表弟溝通時，這樣說：
“我記得你以前學習很好，現在的狀態可能你不想要的，而你也一定想要變得更好一些。但是可能因為一些原因，導致你動力下降，難以堅持——就跟幾年前的我一樣，我也有段時間不想學習。要不我們一起分析一下，看看原因是什么？”
“好啊，其實我覺得原因可能是……”
這樣，就相當于我們站在一起，共同解決他的問題。
所以，遇到溝通的僵局，你首先應該問自己的問題就是：
我們現在是在共同解決問題嗎？還是在進入“我說服你，你說服我”的拉鋸戰？
02
多面共存思考
多面共存思考（Janusian
thinking）是心理學家羅森伯發現的一種獨特的思維能力，擁有該能力的人能夠同時思考多個相互矛盾的觀點。而大部分人只能非黑即白，頭腦中無法容忍矛盾的出現。
比如當你跟領導提出一個建議：我建議在構思創意等問題上，領導能夠多民主化一點，聽聽一線營銷人員的看法。
這個時候很多領導的第一反應就是反對：民主的領導就是好的嗎？你們翻翻歷史書看看，喬布斯、牛根生、張瑞敏甚至古代的成吉思汗，都是擁有決斷力的獨裁型領導，只有這樣的領導才能帶領公司走出困境!
這個領導就是沒有用“多面共存思考”——在他看來，“獨裁”和“民主”是一矛盾的，自己要不做獨裁領導，要不就做民主領導，而過去的證據來看，偏向獨裁的領導更加成功，所以我要獨裁。
然而擁有“多面共存思考”的人就不會這么想，在這些人的腦海中，矛盾是可以共存的——“獨裁”和“民主”也可以共存，因此他們往往傾向于同時考慮獨裁和民主這一對矛盾體的優劣，并且做出判斷。
所以，真正偉大的領袖會這樣倡議：
“民主型領導其實有弊端——比如決策流程過長、意見不統一、缺乏遠見等，但是民主型領導有時候可以幫助團隊收集更多的觀點，從而有助于優秀的決策。同樣，獨裁型領導雖然更加迅速而且容易產生遠見卓識、扭轉局勢，但是往往考慮不周全、信息來源單一。那么要不我們今天開會討論一下，如何改進，讓我們既能保持獨裁型領導的意見統一、遠見卓識，又能吸收民主型領導帶來的多樣化觀點？”
在這個人的眼中，民主和獨裁是可以共存的，一旦提出了這樣的問題，而不是把兩者對立，解決方案就更加容易出來。
最終他們可能會得出方案：唯一領導有一票否決權，并且在XX及XX問題上有決定權，但是領導沒有讓其他人閉嘴的權力，所有人都可以隨時提出建議等等。
多面共存思考，就是同時考慮多有的矛盾，不是“只選其一”，而是“假設矛盾可以共存”，然后尋找最優的共存方法。
當你提出“我們公司需要提高計劃性，用戰略來指導行動，而不是單純每天追熱點”，大部分人會這樣說：
“這根本不現實啊！現在互聯網發展這么快，計劃趕不上變化，不能走僵化的老路！”
而擁有多面共存思考的人會說：
“那就讓我們討論一下，在我們公司，如何讓’戰略性’和’靈活性’共存？我們一起來研究一下，如何在保持靈活性的同時，尋找一個戰略在指導長期行動。”
如果這樣，會議的所有人也會像上面那個技巧說的一樣——共同解決一個問題，而不是相互對立了。
這一點需要很大的努力才能做到，因為它與我們的本能相違背，但是一旦做到，就會有可喜的收獲。
羅伯特曾經在愛因斯坦、梵高等天才身上發現了這一特質，他們正是因為可以容忍矛盾的同時存在，進行“多面共存思考”，才得出了偉大的洞見。
所以，在溝通的時候，你需要用多面共存思考，假設矛盾可以共存，然后想辦法找出最優方案。
03
預測并影響別人的行動
任何策略的核心要素都是：預測別人的行動，并且提前干預別人的行為以達到有利結果。
比如，當下中國象棋的時候，你需要在移動棋子之前，預測別人的行動。
你并不是盲目移動一個“炮”，而是在移動“炮”之前提前預測別人的行動，如果發現這導致炮被別人吃掉，那你就不應該這樣走。
但是在實際的溝通中，我們經常忘記了這一點，盲目溝通。
有一次跟某公司合作的時候，學員完成了所有作業，但是這個公司的負責人暫時沒有時間進群反饋作業，就讓我們把所有作業發過去反饋。
然后助理就把作業打包發給了這個公司負責人，說了一句“請查收，并于3天內回復”。
這個時候我知道了這件事，就問助理：
“你覺得這個公司負責人最后的回復可能是什么樣子？”
助理說：“我一想，肯定是敷衍了事，隨便寫了幾個字。”
“那這個結果是你想要的嗎？”
“自然不是。”
是的，只要稍微仔細一想，就會發現：如果只是把郵件發過去，讓案例公司反饋，最終的結果肯定是寫了一堆“不錯啊”“還可以”等敷衍了事的話，這個結果肯定是自己不想要的。
既然現在已經知道這個結果是我們不想要的，為什么不在發郵件之前，提前進行干預，以達成想要的結果？
就像下棋的時候，既然你出“炮”之前，就已經知道結果是自己不想要的（炮被吃掉），那為什么還要走呢？
所以，既然已經知道，單純說“請查收”，最終的結果是自己不想要的，就必須在發郵件之前，改變自己的假設行為，以干預最終的結果。
如何做呢？
首先應該分析可能導致對方敷衍回復的原因——比如不知道我們明確的標準、存在人際顧慮、缺乏動機等。
然后針對每條原因提前想好對策，比如在郵件中加入這些內容：
（1）明確回復要達到的要求——比如說“需要給每個學員的作業提供改進建議，讓他們知道哪里做的好，哪里做的不好。”
（2）讓對方明確感受到這些要求。比如發送過去優秀回復的案例，讓對方知道優秀回復是什么樣的；比如自己嘗試做一個優秀回復的樣本，讓對方清晰地感受到“原來回復不是我理解的那樣簡單做評價啊！”
（3）提高別人認真回復的動機。比如說“在我們合作之前，您答應過XXX”（承諾一致動機）；比如“您的回復將被所有學員看到，他們會非常感激，并且用于改進自己的工作”（利他動機）；比如“每名學員已經花費了一周的時間幫助您構思文案，為你提供價值，而你僅僅需要5分鐘的時間為他認真寫一個回復”（互惠動機）……
（4）減少對方的人際顧慮。對方可能會擔心自己的評價得罪人，所以只會寫敷衍的正面好評。所以可以提前說“學員們非常渴望得到改進建議，而不是簡單的好評，所以您不用擔心得罪人，可以直接給出中肯評價。”
（5）打電話給對方確認這些內容的接受程度，防止對方沒有仔細看郵件。
想好了這些方案之后，你還需要再像下棋一樣在內心測試一次——
對方看了這封郵件，會做什么反應？這種反應是我想要的嗎？
如果不是，就再返回來修改郵件。
直到最后預測發現：對方跟我這次溝通完畢后，最終做出的行為是我真正想要的。
很多人認為溝通很簡單，因此直接把別人假設成計算機，然后期待把信息寫給他，他就會自動按照我說的去做。
但是實際上這是不可能的，人不是計算機，人經常會理解失誤、含糊不清、缺乏動機、丟三落四，你需要提前預計到這一點，并且在溝通結束之前加以改變。
因為，
溝通并不是“簡單把信息告訴別人”，而是預測別人的行動，并且提前影響別人，以達到你想要的效果。
所以，在你溝通結束之前，需要不停地問自己：
對方聽了我剛剛的一番話，最終最有可能怎么做？這種結果是我想要的嗎？如果不是，我如何現在通過溝通來改變這種結果？
04
假設溝通會失敗
真正優秀的溝通，單純像上文一樣“預測溝通的結果”還不夠，還需要事先“假設溝通會失敗”，然后尋找原因。
怎么做呢？你需要在溝通結束后，問自己這樣一個問題：
“假設這次溝通會失敗，可能的原因是什么？”
比如前段時間，有個企業聯系我做培訓會，問我的助理：
“李叫獸培訓講什么主題啊？我需要提前了解一下~”
助理直接說“文案的策略性。”
然后客戶企業的人就說：“好的！”
這次溝通就結束了。
當我了解了這次溝通結果后，覺得溝通效果一般——并沒有雙方達成共同的理解。
所以跟助理一起分析：假設這次溝通失敗了，你覺得可能的原因是什么？
然后一起分析出了可能導致溝通失敗的原因：
（1）
對方可能是基于我的面子，擔心自己的過多要求會讓我覺得麻煩，而不是真的沒有要求。這樣可能會因不了解聽眾需求，而導致培訓效果不好。
溝通解決方案：
使用本文講的第一種方法“確定我們在共同解決問題”，跟客戶說：
我非常想把這次培訓做好，我想你也是，但是目前我不太清楚聽眾的情況和需求，所以我們要不一起討論一下，看看如何更加了解聽眾，才能共同把培訓做的更有效？
那你那里還有什么有用信息，是我不知道的？
（2）
對方對“文案的策略性”的理解和我實際的內容可能不一樣。這個題目非常模糊，雖然對方同意了這個題目，但是可能是基于自己的理解，而這種理解很可能和我真正要講的內容不一樣。
溝通解決方案：
清晰地像對方解釋這個演講的內容——“提醒一下啊，文案的策略性并不是講XXX的，而是為了XXX，講XXX，主要針對XXX人群的。”
（3）
對方可能也不了解聽眾。跟我溝通的人可能是一個新來的基層人員，不一定真正了解對方自己公司的培訓需求，可能只不過接受了上級任務來跟我溝通的。
溝通解決方案：
讓對方填寫一個問卷，其中包括聽眾構成、他們日常做什么工作、對培訓有什么期待內容等等。
（4）
對方內部可能存在溝通問題。跟我溝通的人可能只不過是基層人員，那么可能可能跟高層的溝通存在問題，比如讓他來聯系我的人，對培訓的期待和他不一樣。
溝通解決方案：
“你們公司其他和這項任務相關的人，有誰可能和你的看法不一樣嗎？”
“哦，對哦，我貌似記得我BOSS跟我提到過，這次不要超過2小時……”
然后，分析了所有可能導致溝通失敗的原因，我又讓助理重新確認了一下，才規避了這些潛在問題，導致培訓萬無一失。
當你在組織一場大型活動的時候，最后階段并不是假設活動會成功，而是假設活動會失敗，然后分析可能導致失敗的原因。然后你才有了“斷電預案”、“觀眾不夠預案”、“場地燈光不好預案”……
溝通也是一樣。在溝通結束前，我們得先假設這次溝通是失敗的，然后找出可能導致失敗的原因。
05
結 語
說到溝通，很多人期待的干貨是“教我怎么說話”，然而這并不是溝通最關鍵的。
真正的溝通是有效而雙贏地解決問題，減少理解失誤，促進合作，這往往需要的清晰的表達、縝密的分析和對對方的理解，而不是僅僅雕琢一些如沐春風的句子，反而讓溝通更加模糊。
最后，借用我最喜歡的一段關于溝通的格言：
“任何阻礙有效溝通的行為都是對強大公司的詛咒。模糊的想法、模糊的術語、難以滲透的公司層級，還有唯唯諾諾的人，這些都阻礙了為顧客和客戶增加價值。系統化的思考、清晰的語言，以及有責任心同時鼓勵異議的精英管理制度，還有職業化的目標，這些可以使一個企業和它的員工發揮最大的潛能。"
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