培訓的作用是顯而易見的，但人資部門一直在頭疼的一個問題，就是如何讓培訓落地、效果顯現(xiàn)，并最終形成一種良性的習慣。我認為培訓的原則是：從實際中來，到實際中去，一切以落地顯效為核心。我堅持認為“一切不能落地的培訓，都是流氓”。
一般而言，HR都會根據(jù)企業(yè)的實際需求，為員工定制培訓課題和內(nèi)容，培訓內(nèi)容包括知識、技能、態(tài)度三個方面，但員工在參加培訓后知識僅停留在口頭上，那么培訓也就只完成了一半，而剩下的部分是最為關鍵，就是對知識的理解和應用。大多數(shù)時候這點恰恰是被企業(yè)忽略的地方，針對員工在培訓的效果也僅僅停留在“說”上，而不是從實際工作中進行考核和檢驗。
但是，不少企業(yè)的HR僅僅充當了培訓項目的“搬運工”，將基層報上來的培訓需求匯總、打包、發(fā)布，然后，每季度了解下培訓項目的完成情況，僅僅靠基層自己報告結果進行考核，就這樣，100%的培訓完成率讓部門主管、讓老板很開心。其實，當我們沉下身，親自到現(xiàn)場走一走，看一看，就會明白大部分培訓都是走過場或者是只走了上半場。那這樣的培訓落地了嗎？有實際效果嗎？給員工留下深刻記憶的恐怕只有“走形式”，反而對企業(yè)的執(zhí)行力和企業(yè)文化產(chǎn)生極大的傷害。
培訓，尤其是聘請外部講師培訓，大部分講師在培訓時講解上占據(jù)較大的比重（技能培訓也是知識化條條化、態(tài)度的培訓也是知識化宣講化），實際演練和點對點解決企業(yè)不同部門不同崗位的個性問題反而很少，所以，進行培訓的時候更多的是對知識、技能和心態(tài)方面的講解，只是知識化，很多企業(yè)抱怨經(jīng)過培訓后，員工雖然掌握了內(nèi)容，但工作中沒有得到實際的改善，知道做不等會做。這里有兩個原因，一是培訓師沒有深入到企業(yè)了解實際情況，通過望聞問切或查探照驗找出真正的問題，進行科學的分析，找出真正的培訓需求點，從而沒法做到一針見血地指出問題（腫、痛、暈、吐、燒等表象）和問題的根本（陰陽表里虛實寒熱濕燥，是器質(zhì)性問題或是體質(zhì)性問題），也就不能針對問題開出立桿見影的止痛退燒、祛濕散寒藥方（解決眼前的問題）或者手術切除或者用人參補氣、用當歸補血、用龜鱉滋陰以便進行長期調(diào)理改善體質(zhì)（解決長期問題）。二是培訓師沒有將知識、技能、態(tài)度等培訓內(nèi)容具象化、操作化、行為化，雖然講師可能引用了不少案例，但也僅僅是案例的講解，沒有引導討論、引發(fā)思考，更沒有演練化、操作化和行為化。三是企業(yè)自身的問題，企業(yè)沒有缺乏學習后的后續(xù)動作，即培訓所學的轉化與遷移，從而沒法讓你的公司上升一個臺階。
如何促使員工在培訓結束后，將課堂上學到的知識、技能在實際工作中得到運用，也就是我們常說的如何讓培訓落地，一直以來是很多培訓管理人員關注和撓頭的問題。很多公司在培訓結束后采取了許多跟蹤、激勵的方式，促使培訓落地，卻往往收效甚微，其原因并不是后續(xù)措施不當，而是培訓本身出了問題，學員在訓后沒有將所學運用于工作，是因為他們在培訓中所學知識、技能、態(tài)度可能僅僅是“知道、是的、沒錯、明白”，卻在實際工作中不知如何運用、如何操作、如何轉化為行為。而究其原因這就是培訓中講師沒有做到將知識、技能、態(tài)度在課堂上進行操作化和行為化。一切沒有操作化和行為化的培訓都很難在后續(xù)工作中進遷移轉化，所以沒有操作化和行為化的培訓，必定是形式化的培訓。
近期，本人再到深圳網(wǎng)聚天下科技公司進行第二期的績效管理培訓，發(fā)現(xiàn)了一個讓人眼前一亮的現(xiàn)象：企業(yè)的員工包括管理層，精神狀態(tài)比先前看到的有一個全新的變化。是因為10個月前本人對該公司進行了第一期落地顧問式績效管理培訓后，公司老總讓每個參加培訓的管理干部親自制定本部門績效目標、量化績效指標、契約化績效計劃、持續(xù)性績效輔導、客觀化績效考核、改進式績效反饋、激勵式結果應用等使用工具，解決了績效這個人資管理最重要的環(huán)節(jié)。雖然經(jīng)過10個月的實踐仍存在一些問題尤其是跨崗位跨部門工作任務的考核存在疑問，但明顯感覺到公司這10個月以來績效管理所取得的可喜事成效。這一次，我經(jīng)與該企業(yè)人資部經(jīng)過近一個月的反復溝通并到該公司進行現(xiàn)場調(diào)研，直至與該企業(yè)總經(jīng)理的面對面溝通，解決了關鍵績效指標KPI、管理性指標MPI（崗位職責與工作計劃指標PRI）、能力與態(tài)度指標（PCI/WAI）的全面數(shù)量化、行為化（能力與態(tài)度指標PCI/WAI轉化為行為指標KBI，進一步轉化為數(shù)量化指標）的目的，對各部門績效指標庫中指標項目、設立目的、量化方法、考核主體、計算公式、計分方式、數(shù)據(jù)與信息來源、考核周期等進行現(xiàn)場討論、分析、診斷、修訂，對各崗位績效考核表中三類指標的選用、權重的分配、考核的方法等進行討論、辯論和修訂，尤其是解決了跨崗位、跨部門工作任務中（流程團隊和流程崗位）的考核，討論非常熱烈，甚至可以用激烈的辯論來形容。達到了企業(yè)總經(jīng)理要求“不講理論、消除痛點、落地生根”的預期目標。
所以說，要想讓培訓真正在現(xiàn)實工作中落地，常規(guī)的單場培訓是無法做到的，我們必須突破這種慣性思維的束縛，首先解決培訓方向，選擇適合企業(yè)發(fā)展和效益增長的培訓模式，這便是本人咨詢式落地培訓的基本理念。
內(nèi)訓不落地是窮浪費，外訓不落地是耍流氓。本人的績效管理顧問式落地培訓模式仍在不斷總結與提升之中，專注績效、能夠有效、為企業(yè)創(chuàng)效、做企業(yè)的終身績效伙伴，是我的績效管理咨詢式落地培訓的使命 。
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