摩托羅拉公司在績效管理方面取得了極大的成功，取決于摩托羅拉公司對績效管理的高度重視、科學認識、切實推行。摩托羅拉公司有一個著名觀點：企業(yè)=產(chǎn)品+服務，企業(yè)管理=人力資源管理，人力資源管理=績效管理，并最終得出一個簡單而實在的公式：企業(yè)管理=績效管理。正是基于這樣的認識，摩托羅拉把績效管理上升到到了戰(zhàn)略的高度，在推行績效管理之后，業(yè)績有了快速增長。

企業(yè)所有的問題歸根到底是人的問題，怎么管人？績效！ 

    無論企業(yè)處于何種發(fā)展階段，績效管理對于提升企業(yè)的競爭力都具有巨大的推動作用，進行績效管理都是非常必要的。績效管理對于處于成熟期企業(yè)而言尤其重要，沒有有效的績效管理，組織和個人的績效得不到持續(xù)提升，組織和個人就不能適應殘酷的市場競爭的需要，最終將被市場淘汰。 

    很多企業(yè)投入了不少的精力進行績效管理的嘗試，然而，在企業(yè)推行績效管理實踐過程中，往往會遇到這樣那樣的問題，我在給HR們上績效管理課程的時候，不少HR總是提出類似問題： 績效考核雖然推行多年，但績效考核并沒有帶來業(yè)績的提升，相反成為各級管理人員的負擔； 考核不僅沒有起到積極作用，相反還引起員工之間嫉妒和不滿，造成員工關系不和諧； 企業(yè)對于選擇什么樣的績效考核方式感到困惑：雖然先后采用了360 度考核、KPI 考核、平衡計分卡等方式，但效果并不好。還有，在推行績效管理過程中，不知道如何將組織目標和個人發(fā)展目標建立有機聯(lián)系，如何使得個人的目標和組織的目標保持一致； 當考評人不能本著對企業(yè)負責的態(tài)度公正公平的進行考核時不知怎么辦？考核成了“走過場”、“形式主義”，考核無法識別和激勵業(yè)績優(yōu)秀的員工、鞭策業(yè)績低下的員工；被考核者不能正確了解考核的目的和意義，對考核產(chǎn)生抵觸情緒；績效考核成了人力資源部門自己的事情，各直線部門不給予足夠重視；企業(yè)高層不了解績效管理的操作要求，甚至強行從原有基本工資中拆分一部分作為績效工資，致使員工認為績效考核就是老板扣工資的手段。 

一方面，績效管理在企業(yè)人力資源管理中地位突顯，另一方面，很多企業(yè)在實施績效管理中卻并不如人意，那么如何發(fā)揮績效管理的重要作用，避免上述種種問題的發(fā)生呢？編者嘗試另辟蹊徑，從企業(yè)績效管理導入到績效管理應用的全過程進行演繹，只要你按照本書的步驟進行操作就可以立即上手，根據(jù)本書中每一部分中的“管理真經(jīng)”所介紹的辦法即可化解績效管理過程中遇到的前述各種困擾；同時針對績效管理中最關鍵和最困難的部分—績效指標的分類與設計這一部分內容，本書進行了重點闡述，用了較多篇幅，例如，不同的績效管理書籍對指標有KPI、PCI、WAI、PRI的分類，也有加上KBI的，還有的叫KAI、GS、SI、SR、CSI、NNI、YYI、YNI的，甚至還有KPI-B、KPI-S的，且不同的書籍有不同的設計方法和定義，這讓績效管理從業(yè)人員在選用和設計考核指標時無所適從、不知所措，因此我們必須針對上述各種指標的分類和選用進行重新屆定，并著重解決各類指標如何設計、使用、考核；又如，績效管理崗位人員對于如何設計或選用績效考評方法時往往將MBO績效管理思想、BSC、PR績效管理戰(zhàn)略工具、360考核主體選擇方式與配對比較法、強制分配法等績效考評工具混為一談，我們也必須對這些內容進行梳理和清晰的說明；另外，對于企業(yè)戰(zhàn)略目標如何分解、年度經(jīng)營計劃如何下達，項目計劃任務或階段性工作計劃任務如何設定和考核，在績效管理實施過程中如何進行績效監(jiān)控、輔導、溝通，如何將績效結果用于員工的薪酬調整和能力發(fā)展，如何利用績效考核手段將組織、部門和個人的命運捆綁一起，使員工個人的命運與組織的命運相連等方面進行了深入闡述，都是進行績效管理方案設計時必須解決的問題。

                        郭龍九   2014年5月