“互聯(lián)網+”在2015年兩會政府報告中被提到，從此“互聯(lián)網+”上升到了國家戰(zhàn)略層面。關于“互聯(lián)網+”的概念大家早已耳熟能詳，傳統(tǒng)企業(yè)也紛紛都在探索轉型之路，并且很多企業(yè)都在轉型的路上行走了一段距離。時至今天，似乎各行各業(yè)都在大談“互聯(lián)網+”，可是真正能夠理解的又有多少呢？“+”得比較成功的也是鳳毛麟角。
在筆者為傳統(tǒng)企業(yè)做互聯(lián)網轉型顧問的半年中，發(fā)現(xiàn)大部分企業(yè)還是停留在互聯(lián)網只是工具的這樣一個認識層面，更多的認為是一個消息化工具、一種渠道的延伸以及正常營運之外的一種補充。沒有意識到用互聯(lián)網的思維和模式去對他們的生產流程、管理結構、傳播形式發(fā)生一些根本性地顛覆，更加沒有意識到用互聯(lián)網去加上任何一個行業(yè)就可以形成新的商業(yè)模式，顛覆消費市場和消費習慣。
這種沒有意識其實才是最大的危機！殊不知當互聯(lián)網呼嘯而來的時候，傳統(tǒng)企業(yè)只面臨兩種命運，要么奮力長出翅膀，要么留在沙灘上。這是一個“痛苦”的選擇或被選擇的過程，但也是產業(yè)企業(yè)轉型升級的必經路徑。在我看來耐克是一家比較早擁抱互聯(lián)網的傳統(tǒng)企業(yè)，它在2005年的時候就提出“NIKE+”的概念。當時與蘋果公司一起研發(fā)Nike+iPod的產品組合，再后來打造數字運動平臺，如今，互聯(lián)網和大數據已經開始深刻影響這家公司的傳統(tǒng)業(yè)務。
在幫助傳統(tǒng)企業(yè)做互聯(lián)網轉型項目的過程中，經常會被企業(yè)問到這樣的問題：有沒有標桿或類似企業(yè)供我們參考？答案只能是：沒有。“互聯(lián)網+”不存在固定模式，最忌諱僵硬模仿，適合的才是最好的。那么傳統(tǒng)企業(yè)在“互聯(lián)網+”的這一波大潮中到底應該做些什么呢？
在選擇互聯(lián)網轉型道路和模式時，個人建議企業(yè)要先厘清三個問題。
第一個問題，你的產品、服務在線上的通道和線下渠道，是不是能夠很好地融合？這是傳統(tǒng)企業(yè)首先要考慮的問題，融合得不好，會造成線上沖擊線下，或線下分流線上，出現(xiàn)1+1＜2的效果。
第二個問題，在線上線下融合的過程中，產業(yè)鏈條各個環(huán)節(jié)如何安排，原有資源如何配置，也就是商業(yè)模式的設計。例如砍掉中間環(huán)節(jié)去提升效率，這個過程對傳統(tǒng)企業(yè)來說很痛苦，甚至沒有辦法實現(xiàn)。又如是向外獲取新的資源，還是已有資源整合，或是線下服務人員進入平臺，這些都需要企業(yè)通盤考慮。
第三個問題，采用什么樣的組織架構和管理方式。與互聯(lián)網快速變化相適應的，是完全不同于傳統(tǒng)企業(yè)的組織形式和管理方式。目前，傳統(tǒng)企業(yè)做互聯(lián)網轉型有兩種模式，一種是在企業(yè)內部做，一種是切分出來，單獨成立公司。選擇哪種模式，關鍵是看企業(yè)現(xiàn)有管理方式和系統(tǒng)是否足夠支持互聯(lián)網業(yè)務，但從趨勢來看，無論哪種模式，最后一定是整個企業(yè)的組織形態(tài)都適應互聯(lián)網的要求。
以海爾為例：海爾有三萬家連鎖店，不包括店中店，擁有8.6萬的產業(yè)功能，作為這樣一家巨型公司是如何轉型的呢？從2013年開始，海爾連鎖店裁員2.6萬人，最關鍵的是，張瑞敏把整個生產線都打散變成小微組織，不斷地創(chuàng)新。這若干個小微組織是可以在商業(yè)局注冊成立新的公司的，所以海爾人只要有能力，有創(chuàng)新，就能夠做自己的事情，而且公司還提供幫助。通過積極推進“企業(yè)的平臺化、用戶的個性化、員工的創(chuàng)客化”，使企業(yè)從靠自身資源求發(fā)展顛覆為并聯(lián)平臺的生態(tài)圈，員工從原來的執(zhí)行者顛覆為一個創(chuàng)業(yè)者，用戶從被動的購買者變成主動的參與體驗者。這就是一場深入徹底并且我認為是正確的改革之路。
那么，企業(yè)“互聯(lián)網+”轉型的路該如何去走呢？筆者不針對特定的企業(yè)提一些具體的做法，只是提供一些思路及規(guī)則，算是應知應會部分吧。
一：要去理解“+互聯(lián)網”與“互聯(lián)網+”的區(qū)別。
真不是筆者在這里咬文嚼字，這個很重要，因為缺少了這一步后面的活兒根本沒法干。“+互聯(lián)網”是把互聯(lián)網當成一種術，比如利用互聯(lián)網開個店賣東西、做廣告、用云服務器，這些做法都叫+互聯(lián)網，其本質沒有改變行業(yè)和產品的本質，只是利用互聯(lián)網讓原來的運營變的更加效率了，這也是傳統(tǒng)行業(yè)互聯(lián)網轉型最簡單的思路。而“互聯(lián)網+”是把互聯(lián)網當成一種道，是用互聯(lián)網的哲學、思維去指引產品，或者指引傳統(tǒng)行業(yè)改變體驗、改變用戶看待產品的方式、改變連接方式、改變商業(yè)模式，產生資源的重新配置，產生化學或者核反應的效果。
二：企業(yè)內部的管理層必須扁平化、年輕化。
由于消費主流的年輕化，對應企業(yè)的管理層要做出相應的調整，因為60后和70后是抓不住當今消費主流人群的消費心理。中國現(xiàn)階段最重要的商業(yè)界控制者是60后和70后，但是現(xiàn)在消費主流和審美主動權，都已經交到80后、90后手上。所以在我看來，在現(xiàn)階段作為一個能夠長久持續(xù)發(fā)展的企業(yè)中，管理層應該有百分之六十以上的85后，至于企業(yè)經營的一線，也應該保持在一個比較高的比例。
當然也不是說企業(yè)管理層換了一批年輕的管理人員就足夠了，還要從過去的“董事長——總經理——總監(jiān)——經理——主管——員工”的這種金字塔模型蛻變成扁平化的管理模型，或者叫做去層級化，這方面可自己去研究小米公司的組織架構總之，越少的層級越便于快速反應，越能夠發(fā)揮新生代的創(chuàng)意和潛能。
三：商業(yè)模式必須創(chuàng)新，讓用戶成為企業(yè)的一部分。
過去，我們是企業(yè)生產什么，市場就賣什么，用戶就用什么，而且定價權始終在上游，未來這種狀況將被打破。當然什么調研用戶需求、尋找痛點，打造極致產品這都是基本功了。互聯(lián)網在商業(yè)模式中的作用點就是讓用戶成為企業(yè)的一部分，用戶可以全流程參與企業(yè)設計、制造、定價等，也可以參與個性化定制，企業(yè)要由原來的大規(guī)模制造變?yōu)榇笠?guī)模定制（比如青島紅領的改革，可以自己去查資料，在這里不贅述）。就是想方設法要讓用戶參與進來，和企業(yè)一起玩，一起經歷一些過程。反過來說，移動互聯(lián)網時代，如果沒有用戶驅動，企業(yè)就沒有未來，這就要求企業(yè)商業(yè)模式不斷創(chuàng)新。
四：適應現(xiàn)代的競爭格局、快速迭代，甚至自我顛覆。
小結：當然，這四點只是企業(yè)“互聯(lián)網+”轉型的一些頂層模式的考慮，細化到具體的落實還有新媒體的運營啊、日常管理方式的調整啊、CRM客戶管理體系的完善啊、營銷和服務的方式方法升級啊等等，但是我始終認為：做一件事情，為什么做比怎么做更重要。作為轉型也是這樣，必須先從思想上高度重視，再從思維上深刻理解，才能把轉型當作一件刻不容緩而且任重道遠的事情去認真的做。
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