沒有人拒絕服從，人們拒絕的是強迫服從。權力是一支毒劑，在你沒有得到員工認

同之前，它可以讓你獲得暫時的好處，但卻會慢慢摧毀你的凝聚力。

    中國大多數企業的總裁為什么那么忙?一個主要的原因，就是總裁周圍的企業高層

團隊普遍缺乏真正的領導力。而高層沒有領導力，企業就很難建立起一個強大的管理層團隊，結果就是企業管理體系的錯位。

以王石領導的萬科為例。萬科目前的高層團隊應當'說是一個令人羨慕的“夢之隊”，十來位副總裁級的高層職業經理人，組成了一個強大的領導體系。而大家可能不知道，萬科也曾經經歷過一個區域總經理“各自為政，諸侯管理”的時代，在2000年前后，萬科決心轉型，致力于建立一個集團的戰略集權管理體系。

為此，萬科明確了集團的戰略重點:

  第一、工程技術體系的標準化，即總部直接對住宅項目的質量進行過程的模塊化與標

        準化控制；

  第二、設計體系的正規化與集約化，即建立起萬科以客戶為中心的住宅設計庫;

  第三、戰略人力資源體系的建立，即把公司戰略宣導、文化溝通、干部打造、員工培

        訓等方面工作在集團層面完成統一;

    與此同時，萬科開始通過總經理月度會議體系，季度例會體系，專題研討體系，在

集團層面建立起高層職業經理團隊，這個團隊在建立的過程中，甚至提出了一個不成文

的規則:董事長王石的指示要過夜，意思就是董事長王石的意見，經過大家理解與溝通

甚至反饋之后，大家覺得正確的才會執行，而不是一開始就盲目地執行。

    從這里，我看到了企業業務轉型的背后，是企業高層團隊的形成。而打造高層核心

團隊的重點，是要幫助他們懂得管理與領導的不同。懂得一個高層管理人員重要的是領

導力，只有擁有領導力，才會有真正的執行力。

一、敢于放權。權力，是一種管理的力量，如果企業領導想讓人才充分發揮自己的才能，

則必須要讓其有充分施展的空間，讓他獨立行為，總在指導下工作的人是不會成為人才

的。所以，這就需要領導分一部分權力給那些你認為具備人才條件的下屬，讓他放手去

干。

二、獎功避過。

    重用人才，領導要做的另一個重要的事情就是“有功則獎”，尤其是人才為企業做出

大的貢獻時，要重獎!但是，人無完人，人才也有犯錯誤的時候，如果是些不值一提的

小錯誤，領導最好不要理會，如果整天為一些小錯纏住下屬不放，那么他的工作情緒會

嚴重受到干擾，創造力會降至低谷，這樣做是得不償失的。

三、快速提升。

    如果人才做出了重大成績后，要果斷的提升他，不要因為他工作時間短或是年齡小

等無關緊要的原因而不敢提升。提升，是一種激勵的“催化劑”，能夠以最大速度調動人

才的積極性和創造力，而且對其他員工來說，也是一種超強的動力，無論對于企業還是

個人的發展來說，都會有無窮的作用。

四、力排眾議。

    “眾口礫金，積毀銷骨”妒忌心理，大有人在，人才獲得重獎，得到提拔，會有很

多人產生不滿，從而流言四起，這時才是考驗一個領導用人能力的時候了。領導首先要

在自己的心里有桿‘秤”，能夠把握流言的真實度有多大，這需要不斷地調查和與下屬的

接觸才能獲得的能力。如果經過你的判斷，這些流言的可信度非常低的話，你要果斷地

力排眾議，對人才施行保護，讓他有職業上的安全感，不要顧及其他員工的心里是否能

夠承受，如果企業由于人才的發揮而蒸蒸日上，效益猛增，其他員工也就會明白你的苦

心了。

關于“排擠人才”的討論

    擠走一個自己不喜歡的人，擠走一個和自己意見不一的人，擠走一個比自己能力強

的人。

    給他加重工作，給他加重活累死他，他干不動了他自己就會“走人”。

    這樣做是小人，是卑鄙的小人。

武大郎開店——高我者不用． 意思是，有的人嫉賢妒能，不敢用水平比自己高的人， 怕水平高的人搶了他的飯碗．

管理與領導有什么不同?

    有人說，管理是把事做好，而領導是把事做對。這只說了一半，另一半是要分清管

理與領導所針對的對象是不一樣的。管理強調的是事，強調的是制度與規則的力量。管

理的邏輯是，如果我們把規則當成一只鞋子的話，在規則面前，凡是不合適這只鞋子的

腳都是有問題的腳。為什么企業會存在大量的“上有政策，下有對策’現象，道理就源于

此。當企業高層經理人去強迫所有人都削足適履時，這時候人們自然要反抗，反抗的結果就是制度與政策的變形。

    而領導力強調的卻是人本身。領導力本質上是一種讓下屬自愿服從的能力。領導力

的邏輯是，人們并不拒絕改變，人們拒絕被改變里決定戰爭勝負的是人，而不是武器。

對于真正的領導者而言，如果說權力與規則是只鞋，那么這只鞋只有在合腳的情況下才

是好鞋。任何制度只不過是對人，也就是員工的適應，沒有員工的認同，任何制度與政

策都只是花瓶而己。

    當然，做任何一件事，管理與領導是不可能完全分開的。但企業不同的人做同一件

事，卻需要不同的能力結構。因為不同層次的人對應的是不同的資源與不同的結果，層

次越高，強調領導力越多，強調管理能力越少。而層次越低，強調領導力越少，但強調

管理能力越多。

    由此，我們就明自了，當管理強調規則的時候，更多是一種自上而下的命令或要求，

規則是管理層制定的，執行就是主要的使命。而領導卻正好相反，領導力強調的是，權

力源于下屬自愿的跟從。所以，領導者的權力是自下而上的，你的員工認同你多少?你

權力就有多大！——你想要更大的權力嗎?那就請你提供更多的服務。為什么現代政府

都要把自己塑造成服務型政府，原因也在于此。因為你不服務，你就喪失了權力之源。

    所以，當我們強調管理者與領導者的角色不一樣時，事實上是在強調一個基本的問

題，那就是權力是從哪兒來?管理回答的是，權力是從制度與規則中來的，我是“某某官”，

所以，我就有什么權力要求你。這種邏輯不能說不對，但問題的關鍵不是對錯，問題的

關鍵是，如果你是對的，但大家不支持你，不認同你，你的權力有用嗎?

    在這一點上，領導力的巨大作用就體現出來了。這也是企業對高層與中下層經理的

不同要求。一個企業，不能夠是靠強權來管理。而領導者最重要的使命，就是在制定制

度的時候尊重人性，在執行制度的時候把制度深入人心。沒有人拒絕服從，人們拒絕的

是強迫服從。權力是一只毒劑，在你沒有得到員工認同之前，它可以讓你獲得暫時的好

處，但卻會慢慢摧毀企業的凝聚力。

關于“下級認可”的討論

    下級對你的不認可，表現的只是表面的服從，那么你的權利是空的，這是一種連你

自己都感覺“心里虛”的權利。

    心里虛了怎么辦呢?有幾種做法供選擇：

        1、使用你的權利來壓服下級。

        2、抬出后臺“老總”嚇唬下級。

 3、辦事公道，實事求是，拉近距離，不參與人際之爭，贏得認可。

    有這樣一個事例:一個工廠的機加工車間工段長姓武。技術上足一把好手也多次參

與工廠新產品的開發試制，與另外幾個段長形成車間技術保證，在技術上受到廠領導的

看重，在一次人事調整后他被XX廠長任命為車間主任，對他來說這本來是一次展示自己

管理才能的機會，但是此人表現出來的卻是心胸狹窄，缺乏與員工的溝通能力，整天防

范著另外幾個段長篡奪他的權利，一有“風吹草動”馬上就會想到:“是不是誰又要搞我”.

在工作中缺乏自信，常常是“xx廠長說了，這批工件就這么干，xx廠長交代了今天不許

加班，但是，這批工件下班前必須干完……”似乎他每次說的、交代的都是xx廠長的

  “意旨”。員工看不出武某的管理能力，感受到的卻是來自xx廠長的壓力，久而久之工

作中的矛盾也自然的轉移到了xx廠長身上。

    更離譜的是武某對他原來管理的工段員工說:“只要xx廠長在，我就不會離開這個

位置……”。其實任命武某做車間主任也不是xx廠長的一人決定，(盡管武某乖xx廠長

生活中很投脾氣)是工廠近期要對加工工藝技術進行整合攻關，需要一個技術相對全面

的人。

    武某的話在員工中引起才良大的反響，無形中告訴員工我武某有xx廠長“罩”著，和

我過不去就是和xx廠長過不去。致使員工無端的猜測，廠領導層分派系，進而，員工中

分出“親xx廠長派”和“疏xx廠長派”增大了人際內耗!

    這里需要問的是:xx廠長知道這種情況后，會如何?我們認為，這種情況一定不

是廠領導層需要的。我們希望看到的是，武某把精力放在對車間整體的管理上，與其他

段長有效的溝通，把技術貢獻于技改攻關中。當然，如果武某依然以狹窄的心胸，結黨

于管轄之內，高枕于某“罩”翼下，驚弓于人際內耗，而安任于現職，那就是另一回事

情了。

關于“表揚與批評”的討論

    表揚的功能是使員工的行為趨于一致性，有正確的導向性。

    批評的功能是使員工的行為趨于抑止。

    常見的誤區：只表揚不批評，只批評不表揚，不表揚不批評。

1、及時批評，就是事發當場批評，加強對“錯誤”的認知，時間長了人們會忘記，

   沒有了批評的實效性。

2、批評不上升到人的基本素質，批評不能進行人格的侮辱，不能對人的全盤否定，

  要批評具體的事物。

3、當眾表揚是弘揚好的一面，批評要個別，要少數人參加。如果當眾大面積的批評，

  就會造成“當事人”的無休止的解釋，而這種解釋會在一部分人中達成共識，達

    不到批評的效果。排除重大錯誤有教育大眾的作用。

4、表揚要具體實在，不可以戴高帽，不可以來虛的，認真的觀察對方的具體優點，

  才能做出符合實際的具體的表揚。

5、表揚為主批評為輔。

6、功過分清，就事論事，不能以功蓋過。

7、表揚可以適當的重復，批評盡量的少重復。

8、批評夾在表揚中。表揚一批評一表揚一總結一定論。

9、分清“進步”和“卓越”的表揚，“進步”小表揚，“卓越”大表揚。

10、該做的事情不表揚。爛施表揚會渙散人心。

中層干部

一、角色定位準確

    每一個中層干部都要十分明白自己所處的位置，自已這個位置的活動范圍有多大，

自己在這個活動范圍內要完成哪些任務。比如辦公室主任，他是一個單位協調運轉的中

樞，起著承上啟下、承前啟后、承點啟面的作用，既要及時學習領會領導的決策意圖，

又要準確及時貫徹;既要重視工作的連慣性，又要有所創新;既要重視辦公室本身建設，

又要帶動面上的工作。從而真正發揮好參謀助手作用。

  有兩個人，各在一片荒漠上栽上了一片胡楊樹苗。樹苗成活后，其中一個人每隔三天，都要挑起水捅，到荒漠中來，一棵一棵地給他的那些樹苗澆水。不管是烈日炎炎，還是飛沙走石，那人都會雷打不動地挑來一桶一捅的水，澆他的那些樹苗。有時剛剛下過雨，他也會來，錦上添花地給他的那些樹苗再澆一瓢。老人說，沙漠里的水漏得快，

別看這么三天澆一次，樹根其實沒吮吸到多少的水，都從厚厚的沙層中漏掉了。

    而另一個人呢，就悠閑得多了。樹苗剛栽下去的時候，他來澆過幾次水，等到那些

樹苗成活后，他就來得很少了，即使是來了，也不過是到他栽的那片幼林中去看看，發

現有被風吹倒的樹苗就順手扶一把，沒事的時候，他就在那片樹苗中背著手悠閑地走走。

不澆一點兒水，也不培一把土。人們都說，這人栽下的那片樹，肯定成不了林。

    過了兩年，兩片胡楊樹苗都長得有茶杯粗了，忽然有一夜，狂風從大漠深處卷著沙

塵飛來，飛沙走石，閃電雷鳴，狂風舞卷著磅礴大雨肆虐了一夜，第二天風停的時候，

人們到那兩片幼林里一看，不禁十分驚訝，原來辛勤澆水的那個人的樹幾乎全被暴風給

刮倒了，有許多的樹，幾乎被暴風連根拔了出來，林子里一派狠藉，摔折的樹枝，倒地

的樹于，被拔出的一蓬篷黝黑的根須，慘不忍睹。而那個悠閑的不怎么給樹澆水的人的

林子，除了一些被風撕掉的樹葉和一些被折斷的樹枝，幾乎沒有一裸被風吹倒或者吹歪

的。

    大家都大惑不解，紛紛向這個悠閑的人請教說:“這老天有些太不公平了，那個人

常給他的那些樹施肥澆水，可他的那片幼林，一夜之間就徹底被風暴給毀了。而你呢，

把這些樹苗栽好栽活后，就對它們不理不睬了，昨夜那么大的風暴，竟沒有吹倒吹歪你

的一棵樹，難道這有什么奧妙嗎?”

二、決策領悟深刻。

    中層干部既是執行者，又是中層領導者，具有雙重身份。一方面，作為中層干部要

認真學習公司有關的政策法規，掌握其精神實質，做到以法行政。另一方面，要吃透上

級的決策，真正領悟單位領導的決策意圖、決策過程、決策內容、決策效果，并以此作

為目標來把握做事的方向，做到執行時不片面，不偏向，不走樣。特別要防止草率行事，

認真領導決策意圖，確保公司工作目標的勝利實現。

在某地森林里住著一群動物，有一天森林里洪水暴發，動物們要逃命。它們找到一條船，所有的動物上船后發現船太小，載不了這么多動物，船隨時有沉沒的危險。必須下去幾個，否則全船動物都會被淹死。但讓誰下船呢?為公平起見，最后動物們想出這樣一個辦法:船上的每個動物講一個笑話，如果它的笑話能讓船上所有的動物發笑，它就可以繼續呆在這個船上，如果有一個動物不笑，它就得下船。

最先講笑話的是老牛。老牛講的笑話很好笑，所有的動物都被逗得大笑，只有豬毫無反應。按照規則，老牛必須得下船.老牛哀再三無效，只得含淚跳去水里。接下來講笑話的是羊，羊講的笑話一點也不好笑，動物們都沒笑。動物們正要把羊趕下船時，卻忽聽豬在那里哈哈大笑。動物們先暫把趕羊下船放在一邊，納悶地問豬:“剛才老牛講的那個笑話那么好笑你都沒笑，羊講的這個笑話一點也不好笑，你為什么反笑了呢?”豬憂然大悟地說:“我終于明白老牛講的那個笑話了，真是太好笑了。”

老牛本來完全可以在這條船上呆下去的，是豬害了它，雖然豬不是故意的。豬也是挺負責任的，努力地去理解老牛所講的笑話，并表達了自己的真實感受。但問題是出在以豬那不能馬上聽懂笑話的智商，是不應該有資格投票的。可是并沒有人知道這一點，甚至連豬自己都不知道。豬和其它據有投票資格的動物一樣，握有權利相等的一票。讓不稱職者獲得了權利并使用它，悲劇就這樣發生了。

三、洞察分析敏銳。

    深刻的洞察能力是一種判斷思維能力。中層干部雖然不是單位的決策者，但是應該

義不容辭地為領導決策提供事實依據。對公司這一個時期的新決策，對本系統本行業某

一階段的發展趨向都要保持敏銳頭腦，及時察覺;對本公司發生的情況，要善于透過現

象看本質，認真分析事情來龍去脈和因果關系，提煉出真實的信息，供領導決策參考。

對干部職工中出現的苗頭性問題或者生產經營中出現的傾向性問題，都要洞察先機，及

時予以抑止、或張揚、或糾偏。

 有這樣一則寓言故事:兩只螞蟻想要翻越前面一段墻，尋找墻那頭的食物。這段墻長有20米，高有近百米。其中之一只螞蟻來到墻角下就毫不擾豫地向上爬去，辛苦地努力著向上攀爬，可是每當它爬到大半時，就會由于勞累、疲倦等因素而跌落下來。可是它不氣餒，它相信只要付出就會有回報。一次次跌下來，它又迅速地調整一下自己，重新開始向上爬去。

    而另一只螞蟻觀察一下，就決定繞過這段墻去。很快地，這只螞蟻繞過這段墻來到

食物面前，開始享用起來，而那只“勇敢、堅定”的螞蟻還在不停地跌落下去又重新開

始。

四、計劃條理清晰

    中層干部對領導決策意圖的理解，具體體現在制定工作計劃和工作方案中。每個部

門都要根據公司整體工作規劃制定詳細的工作計劃，基繞全公司的總體思路，結合各自

特點，落實可行的措施。重大活動、重點工作還要有具體的實施方案，分清事情的輕重

緩急，拿出時間表。要保證部門與全公司工作的整體性、一致性、連貫性。在制定計劃、

方案的過程中，多請干部職工參與，多聽取或采納他們的意見、建議，把公司的決定和

要求變成干部職工的自覺行動。

韓昭侯平時說話不大注意，往往在無意間將一些重大的機密事情泄露了出去，使得大臣們周密的計劃不能實施。大家對此很傷腦筋，卻又不好直言告訴韓昭侯。

    有一位叫堂谿(xi)公的聰明人，自告奮勇到韓昭候那里去，對韓昭侯說:“假如這里有一只玉做的酒器，價值千金，它的中間是空的，沒有底，它能盛水嗎?”韓昭侯說:“不能盛水。”堂谿公又說:“有一只瓦罐子，很不值錢，但它不漏，你看，它能盛酒嗎?”韓昭侯說:“可以。”

    于是，堂谿公因勢利導，接著說:“這就是了。一個瓦罐子，雖然值不了幾文錢，非常卑賤，但熟為它不漏，卻可以用來裝酒;而一個玉做的酒器，盡管它十分貴重，但由于它空而無底，因此連水都不能裝，更不用說人們會將可口的飲料倒進里面去了。人也是一樣，作為一個地位至尊、舉止至重的國君，如果經常泄露臣下商討有關國家的機密的話，那么他就好像一件沒有底的玉器.即使是再有才干的人，如果他的機密總是被泄露出去了，那他的計劃就無法實施，因此就不能施展他的才干和謀略了。”

     一番話說得韓昭侯憂然大悟，他連連點頭說道:“你的話真對，你的話真對。”

    從此以后，凡是要采取重要措施，大臣們在一起密謀策劃的計劃、方案，韓昭侯都小心對待慎之又慎，連晚上睡覺都是獨自一人，因為他擔心自己在熟睡中說夢話時把計劃和策略泄露給別人聽見，以至于誤了國家大事。

    堂谿公開導韓昭侯的故事告訴我們，有智慧的人善于說話，能從日常生活中的小

事引出治國安邦的大道理;能夠虛心接受意見、不唯我獨尊的人，才足明智的領導者。

五、規章制度嚴格。

    俗話說沒有規矩不成方圓，中層干部作為管理者，必須有強烈的制度意識，自己的一言一行要嚴格按章辦事，同時，要做到用制度管人管事。說規章制度要嚴，主要應當從兩個方面去做，一個是要結合本科室、部門的實際制定嚴密的規章制度，切實做到凡事有章可循:另一個是執行起來要嚴格，凡事從第一件抓起，一抓到底。我們在平時工作中往往有這樣的感覺一—凡事第一次沒有處理好，后面的事就很難處理。執行制度更是這樣，只有抓住了第一次出現的問題，才不會出現第二次的問題，即是第二次出現問題，解決起來就容易得多。

     每個單位都有自己的“天條”及規章制度，單位中的任何人觸犯了都要受到懲罰。“熱爐”法則形象地闡述了懲處原則:

（1)熱爐火紅，不用手去摸也知道爐子是熱的，是會灼傷人的一一警告性原則。領導者要經常對下屬進行規章制度教育，以警告或勸戒不要觸犯規章制度，否則會受到懲處。

(2)每當你碰到熱妒，肯定會被灼傷。也就是說只要觸犯單位的規章制度，就一定會受到懲處.

（3）當你碰到熱爐時，立即就被灼傷一一即時性原則。懲處必須在錯誤行為發生后立即進行，決不拖泥帶水，決不能有時間差，以便達到及時改正錯誤行為的目的。

（4）不管誰碰到熱妒，都會被灼傷一一公平性原則。

六、協調溝通勤快。

    世界上一切事物總是在矛盾中發展起來的，我們的事業也是在不斷地解決矛盾中前進的。作為單位的中層干部，在每一項工作中都起著是橋梁和紐帶作用，從這個意義上講，協調就是溝通，就是及時上傳下達，傾聽群眾心聲，反映群眾意愿，解讀領導之聲，從而達成共識。中層干部不僅直面干部職工，.而且還要面對兄弟單位的同志，碰到現實問題比較多，協調就是是最好的解決問題的辦法，要通過積極主動的協調，理順各種關系，既為自己的工作開辟途徑，又為友鄰單位開展工作創造條件，最終實現共贏。

有一個秀才去買材，他對賣材的人說：“荷薪者過來!”賣材的人聽不懂“荷薪者”(擔材的人)三個字，但是聽得懂“過來‘兩個字，于是把材擔到秀才前面。秀才問他“其價如何?”賣材的人聽不太懂這句話，但是聽得懂“價”這個字，于是就告訴秀才價錢。秀才接著說“外實而內虛，煙多而焰少，請損之。(你的木材外表是干的，里頭卻是濕的，燃燒起來，會濃煙多而火焰小，請減些價錢吧。)”賣材的人因玲為聽不懂秀才的活，于是擔著材就走了。

說明：用對方聽得懂的語言進行溝通，是溝通成功的保障。如果一個銷售人員完全從技術的角度向消費者講解產品的好處，我想效果一定不會好。

    一把堅實的大鎖掛在大門上，一根鐵桿費了九牛二虎之力:還是無法將它撬開。鑰匙來了，他瘦小的身子鉆進鎖孔，只輕輕一轉，大鎖就“啪”地一聲打開了。

    鐵桿奇怪地問:“為什么我費了那么大力氣也打不開，而你卻輕而易舉地就把它打

開了呢?”

    鑰匙說:“因為我最了解他的心。”

說明：每個人的心，都像上了鎖的大門，任你再粗的鐵棒也撬不開。唯有關懷，才能把自己變成一只細膩的鑰匙，進入別人的心中，了解別人。所以溝通時，一定要多為對方著想，以心換心，以情動人。

七、授權擔責明確。

    有效地授權，可以調動人們的工作熱情。明確一定的責任，可以增強人們的責任心。

作為中層干部不可能所有事情都親歷親為，要明確自己的職責就是培養下屬共同成長，

成就下屬就是成就自己。因此，無論是辦公室主任，還是車間主任，都應該最大限度地

賦予下屬責、權、利，這樣全體干部職工才有成就感和責任感。同時，中層干部要勇于

為干部職工承擔工作中的失誤，也不把屬于自己的責任推給上級領導。

      責任與愛

    五歲的漢克和爸爸媽媽哥哥一起到森林干活，突然間下起雨來，可是他們只帶了一塊雨披。

    爸爸將雨披給了媽媽，媽媽給了哥哥，哥哥又給了漢克。

    漢克問道:“為什么爸爸給了媽媽，媽媽給了哥哥，哥哥又給了我呢?”

    爸爸回答道:“因為爸爸比媽媽強大，媽媽比哥哥強大，哥哥又比你強大呀。我

們都會保護比較弱小的人.”漢克左右看了看，跑過去將雨披撐開來擋在了一朵風雨中

飄搖的嬌弱小花上面。

    能夠做到以上七個方面，一個中層千部應有的作用就能基本上得到發揮，他就能夠

為一個單位的全面建設作出自己應有的貢獻。