1. 通路的型態
當前消費性商品行銷通路的基本型態，至少可包含以下六種：
上圖所示的六種通路態樣，在實務上「直銷通路」較為少見【如：凡客誠品、PPG等】，大部分的品牌公司，采用的是「直營商通路」、「聯營商通路」、「零售商通路」、「經銷商通路」或「代理商通路」五種模式中的一種或多種并行.
2. 通路的長度
指行銷通路環節的多寡，通路上下游環節越多，通路越長，如上所示的六種通路型態，「直銷通路」最短，「代理商通路」最長。一般而言，通路環節越多，各層級通路商的利潤空間相對縮小；也由于銜接界面越多，通路的經營成本越高，對市場的反應速度也越慢；此外，在各個通路環節之間產生「通路庫存」的機率也越高。
批發通路模式的特點，是利潤小、成本高、反應慢、庫存大。
零售通路模式與批發通路模式的最核心區別，就在于利潤結構差異、經營技術門檻與備貨風險承擔三個方面。
3. 通路的寬度與密度
對消費性商品的品牌經營者來說，所謂通路的寬度，主要體現在通路末端的「終端業態」，終端零售據點的業態種類越多，寬度越大。在同一市場區域內的終端布局，如將多元的終端業態搭配經營，互不牽制，共同分享市場利基，則同一品牌可以建置的終端網點數也就越多；也因此，通路的寬度越大，通路的密度也才可能越高，品牌的市場滲透性也才能越強。
4. 通路的垂直競合
是指上下游通路商之間的競合方式，有代理商兼并下游經銷商的「向下競合」；也有零售商取代經銷商，或經銷商取代代理商的「向上競合」。所謂「競合」，不見得就是以大吃小、以強凌弱的兼并！實務上常見的是「優勢互補，強強相連」的競合模式；當然，一切的考量，都是遵循“優勝劣汰．適者生存”的競爭法則為最重要的依歸。比較良性的競合方式，應是源于“通路專業分工”而產生的職能轉置，并基于此而形成的利益分享與風險分擔機制。
5. 通路的水平競合
是指通路結構中屬于同一支系的相同層級通路商，或分屬不同支系的各層級通路商之間的競合方式：如同屬A代理商下線的B\C經銷商彼此競合，或A代理商下線的B經銷商與甲代理商下線的乙經銷商或丙零售商之間的競合；當然A和甲兩個代理商也有可能發生競合關系。
不管垂直或水平競合，這種并存-互斥-整合-創新的“正-反-合”過程，與實務上“洗牌”的概念相當，所謂“洗不干凈”，就是規模整合擴大后，但運作機制的根底思維并沒有隨之轉化，有整合，沒競合，這也是當前國內很多品牌在快速成長后【如：2008年起，許多品牌商或回收代理權/經銷權，或采用聯營模式】，潛在危機的主要根源所在，我們常常可以看到，去年洗別人的，明年等著被別人洗了。
6. 通路競合與終端整建的必然趨勢
近年來由于我國經濟快速發展，直接參與市場經濟經營活動的創業人數也快速增加；特別是無論在「市場障礙」或「技術障礙」的進駐門檻都相對較低的「流通零售業」與「接待服務業」領域，意圖參與競爭，搶食市場大餅的進駐者，更是急速膨脹。
先期進駐者，由于具有「市場先占優勢」(First Mover Advantage)，多有不錯的成績，但本質上賺的是「機會財」或「風險財」；后期進駐者，若仍企圖以先期的“成功模式”來參與競爭，勢必枉然。惟就目前市場的觀察，卻也正是是如此，「一窩蜂」的仿襲，比比皆是，同質性極高的商品與服務模式，充斥在市場上；于是，「折扣戰」和「噱頭戰」競然成了僅存的競爭法寶。
如此，又更加促成了「通路競合」與「終端整建」的必然性與迫切性。前者，通路競合著重于「成本領導」(Cost Leadership)優勢與「市場反應」能力，后者，終端整建則側重于終端的「差異化經營」及「獲利能力」的提升；但無論是前者或后者，其中最關鍵的著眼點，皆在于“通路專業分工的殊分化”這個概念命題，在「通路革命」的的巨浪已正一波波襲來之際，誰能掌握「管理財」的經營，誰就能勝出市場；反之，不言自明。
相關技術，請參閱陳琦曜老師的《通路不等于渠道》、《做品牌，就是做通路》等專題文章！
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