由于終端數量極速擴大與鞋服行業固有的前導時間、降低總部/區域經營風險等原因，大多數品牌普遍采用【期貨訂貨制】作為主流運營模式，這其中，以NIKE的100%期貨制為極致典型，訂貨頻率經歷了最早的一年兩次【春夏與秋冬】到一年四次【兩大兩小（補訂會）】，從2010開始，已經有眾多品牌采用了一年四期訂貨會【Q1/Q2/Q3/Q4】,對于這些訂貨會中產生的訂單，品牌公司采用MTO【Make To Order】生產模式，即面向訂單生產模式。即使有些品牌，會根據訂貨會訂單中的實際情況，加以補單備貨，以備應季銷售時區域/終端對于旺銷款有現貨可補，但總體而言，期貨與現貨的比例仍是居高不下【70%：30%已屬鳳毛麟角】,這一部分自動備貨，品牌公司采用采用MTS【Make To Stock】生產模式，即面向庫存生產模式。

訂貨會在許多人心里，每季訂貨指標的完成金額就等于本季度實際銷售金額【盡管這些產品此時除了樣品還什么都沒有】，因此，訂貨會的場面越來越大檔次越來越高，許多品牌公司全體員工的精力都聚焦在一年兩次或四次訂貨會上，如此，雖說是【訂貨會】，但與其說是在訂貨，倒不如說是在訂指標，期初公司分派的訂貨指標是否完成是“訂單審核”時的重中之重，至于貨品的品類結構、價款量配比、風格系數配比、男女配、鞋服配、上下配、內外配、SKU寬度與深度配等直接關系到該季銷售好壞的問題，則只給予少量的關注。

無論是采用MTO生產模式還是MTS生產模式，也無論是采用自加工、OEM或ODM模式生產成衣，待成品經過驗收后，就該【物流主管】/【商品專員】上場了，他們最重要的工作，是設法將到貨的商品，根據客戶的實際訂單通知客戶并進行發貨與催款工作，這其中稍微有些技術含量的，是MTS模式下生產的備貨部分如何配發，以及采用【區域訂貨單店配貨】而不是【單店訂貨區域統籌】模式的直營系統門店的貨品配發，至于訂貨會時每一單款所列出的計劃上貨時間，在此時基本已被拋到九宵云外，到什么貨就發什么貨【類似冬季貨品早于秋季貨品到倉、50平米與150平米SKU寬度/深度相同等并非稀奇之事】，也因此，似乎可以根據發貨催款的能力大小，相應給予其總監、經理或專員的職位。

【商品專員】的第二個重要工作，則是在應季銷售時，根據IT系統中反映的過去一周或兩周實際銷售數據，進行暢滯銷排名工作，并編制出一大堆漂亮的報表呈報上級審閱與決策之用，對于為什么好賣為什么不好賣的原因少有關注或是人云亦云，至于銷售預測、庫存風險預警、以及季中當總倉沒有庫存時，如何重新分配零售網點間的商品庫存，讓商品能順利流通，降低商品在某些門店存貨堆積，而某些門市卻發生嚴重缺貨的發生機率，從而使商品在本季結束前發生的期望總成本達到最小之類的具有高度技術含量的工作，更是無從談起。

【商品專員】的第三個重要工作，則是對每一季貨品的實際銷售，進行歷時性【同一區域不同時期】與共時性【同一時期不同區域】的交叉分析，以得出下一季訂貨時的相關數據參考供銷售部門擬定訂貨指標之用，然后在訂貨會現場加盟/直營系統進行實際訂貨時給予一定的參考建議，然而誠如前面所言，訂貨會與其說是在訂貨，倒不如說是在訂指標，商品專員所能起到的作用只能是微乎其微。

訂貨－－發貨－－排名－－再訂貨，似乎已經是【物流主管】/【商品專員】工作主線，這樣的【物流主管】/【商品專員】，由于對于更重要的諸如區域/終端如何增加銷售機會、減少總體庫存不具有實質性幫助，離下崗的邊緣，已經越來越近！

本文摘自奶牛老師劉金平先生博客