“諸葛亮的管理與劉備的領導”是兩個同的循環路徑，他們開展工作有著各自的不同的方式。劉備作為領導者開展工作的循環路徑呢？愿景—動員—展開—學習。而諸葛亮作為管理者，他開展工作的循環路徑呢？計劃—實施—檢查—改善。如下圖所示：

      劉備作為領導者需要看透變化的趨勢，指出團隊組織應該前進的方向，并描繪出美好的愿景，激發相關人員的積極性，帶領團隊組織朝著描繪的美好愿景前進。其實做企業也是一樣，正如京瓷、日航創始人稻盛和夫說，幫助員工找到工作的意義與奮斗的方向是領導者的責任。

       稻盛和夫進入企業后不久，經常與幾位高中畢業的優秀助手一起，從早到晚只做一件事，就是將陶瓷粉末固定后燒結成型。美其名曰從事精密陶瓷的研究、開發及制造，說起來很好聽，但實際上是每天同粉塵“格斗”。其實，這是一項繁重的體力勞動，一天下來，渾身都是粉塵、泥灰和汗水。稻盛和夫作為一個大學畢業生，居然天天同粉塵打交道，說實話，心中不免有些沮喪。但稻盛和夫很快就擺脫了這種消極情緒，如果心里討厭這份骯臟的工作，那必將一事無成。而且自己心里有疙瘩解不開，勢必會影響部下的士氣。況且，將粉體成型涉及到粉體工程學和粉體力學，這是一個領域的學問，也是一件很有意義的工作。所以，稻盛和夫幾乎每晚都把助手們召集起來，對他們說也講給自己聽：不認真實踐，就無法理解精密陶瓷的本質。只有這種徹底的研究才算得上是真正的學問。有哪所大學教授愿意沾上一身粉塵去從事研究呢？我們現在干的，是東京大學、京都大學都做不了的高精度研究。而我們正在為了向社會提供了不起的優質產品，我們現在的工作不可或缺。”稻盛和夫反復講述這些道理，把這種工作的自豪感作為精神食糧，團結全員，全力投入研發工作。頓時，“干臟活”的辛苦和厭惡情緒煙消云散了。稻盛和夫說任何辛勞的工作中都包含著崇高的意義，而且都可以展開無限美好的夢想。領導者要闡述這個意義，并描繪這個夢想，發動自己的員工充滿自豪開展工作。

       那么，如何把自豪感，把自己對工作、對公司所抱有的熱切“思想”傳遞給員工，如何展開在員工中滲透？稻盛和夫說這個問題說起來簡單，做起來卻很難。不管你言辭多么懇切，能與你產生共鳴、認同你的人，恐怕5人中只有1人吧。這聽上去很悲慘，但卻是現實。

      自從稻盛和夫創建公司、成為領導者以來，他一貫不厭其煩、不遺余力，千方百計努力將自己的思想傳遞給大家。“就像傳教士熱衷于傳經布道一般，因為這是領導者的工作和使命。”稻盛和夫對自己這么說，在情緒低落時，我也這樣激勵自己。

       從經驗中稻盛和夫認識到，在大會、小會上說服動員，看起來大家似乎都聽進去了，但有效傳遞卻意外的少。那么，有沒有比這種大會小會說服動員更有效的方法嗎？當然有，這就是稻盛和夫說的“酒話會”。稻盛和夫把這樣的“酒話會”稱為“Company”。一有機會就與員工們促膝而坐，在交杯換盞時，向他們傳遞自己的“思想”。在這樣的氣氛中，既可以熱情地談論自己的夢想，比如我想把公司做成這樣，這樣。又比如說：“昨天我為什么要批評你，因為我信賴你，所以想把這項工作委托給你，而你對這工作的社會意義卻不理解，你現在怎么想呢？”這是對昨天訓斥的效果追蹤確認。

        當然，稻盛和夫并不只是單向地向員工傳遞“思想”，也認真傾聽員工們的心聲，從工作上的煩惱到個人生活問題，像家人一樣，給他們出主意或予以指點。酒一落肚，心就開放，口舌靈巧，彼此就能傾心交談。這樣的“Company”在京瓷，包括海外分公司在內，上下一致推廣。不僅公司總部，而且所有的工廠、員工宿舍區，全都備有幾十張榻榻米大小的寬敞的日式房間，把那兒當舞臺，擺好酒菜，大家一起痛飲暢談。美國或歐洲的分公司也一樣，“Company”是象征京瓷“和”文化的關鍵詞。“一起去Company！”這一句話就把大家召集起來。

        稻盛和夫相信，“公司的強大在于彼此信任的心和心之間的紐帶”，所以，公司擴大、員工增加以后，仍視“Company”的作用。稻盛和夫作為經營者，作為領導者，他就是遵循愿景—動員—展開—學習這樣一個循環來帶人帶心的，最后成就了兩家世界500強的企業。

      而管理者呢？制定目標，按照既定目標制定計劃，對團隊組織進行系統性的管理，帶領團隊組織實現目標。管理循環就是指PDCA的閉環管理。領導循環是通過愿景來感召人、激勵人、鼓舞人，使人們能夠自動自發，并通過自主學習來推動工作進程。總而言之，不管是管理的循環，還是領導的循環，改善+學習，才是高質量完成任務的根本保障。