從整個白酒行業的競爭勢態來看，由于二線名酒和區域強勢品牌是戰略進攻和外線作戰，而廣大中小白酒企業是戰略防御和內線作戰，無疑是中小白酒企業處在二線名酒和區域強勢品牌的戰略包圍中。中小白酒企業既是在自己當地市場建立了根據地市場，二線名酒和區域強勢品牌為了確保在該市場的利益，也在日益加緊對當地的中小白酒企業根據地市場進行長期進攻。這種長期性加上殘酷性市場競爭。決定了中小白酒企業既是在自己的家門口建立了根據地市場，也必須居安思危，關注競爭態勢，防止“保守主義”和“貪圖安逸”的發生，在不斷應對競爭對手大舉進攻的同時鞏固好自己的根據地市場。因為根據地市場的鞏固是支持中小白酒企業長期發展所必須的，不鞏固根據地市場的中小白酒企業就談不上長期發展，只知道發展忘記了鞏固的中小白酒企業，是經不起二線名酒和區域強勢品牌的進攻的，結果不但喪失了發展，而且還會危及到根據地市場本身。對于建立了根據地市場的中小白酒企業而言，實踐證明，正確的策略是鞏固的發展，這是“進可以攻退可以守”的好辦法，因為根據地市場的競爭是長期的競爭，所以根據地市場的鞏固是中小白酒企業必須面對的問題。

一、 產品升級，整合產品線

中小白酒企業在根據地市場的建設過程中，經過針對性、聚焦性、前置性、爆發性，單品突破、多品跟進，渠道擠壓等策略，驅動了市場銷量增加，提高了市場占有率和產品力。但是產品在根據地市場暢銷的同時，緊隨其后的價格混亂，分銷商、終端商價格倒掛，微利賣貨等等一系列問題接重而來，很快價格穿低導致渠道缺乏推力。如果沒有對現有產品進行升級，推出全新的更新換代的產品替代原來暢銷產品的價格帶，競品很快就會抓住時機趁虛而入，使得自己辛辛苦苦建立的根據地市場又變成了競品的根據地，這就是為什么在區域市場出現“兩、三年喝到一個品牌”的現象，基本上都是在承擔根據地建設的第一代產品失去市場生命力之后，沒有相應的產品跟上，導致產品斷層而出現市場不連續，沒法保證渠道的持續推力造成的。所以中小白酒企業要想鞏固好自己的根據地市場就必須不斷升級產品和整合產品線，渠道的利潤才能得到保證，市場才能持續性增長，品牌才能持續性提升，產品生命周期才能被不斷被延長。如：山東某企業用了4年的時間在本縣時間建立根據地市場，使得本縣根據地市場年銷售額達到近4000多萬，但是在這四年當中企業基本上沒有研發有競爭力的新產品和對老產品進行升級，使得渠道價格體系嚴重倒掛，缺乏渠道推力，結果導致根據地市場雖然有銷量，但沒有競爭力，如企業的A產品終端開票價210元/件，但是終端店零售卻賣到180元每件，使得終端店只等到企業有大力度促銷時才進貨，但是利潤也非常微薄，結果被競品被競品趁虛而入，使得自己辛苦建立的根據地市場功虧一簣。

二、搶占中高端，占位次高端

隨著中小白酒企業在當地根據地市場的建立的成功，無論是從產品力、渠道力還是品牌力都在當地市場具有一定的影響力。另外伴隨著一線名酒、二線名酒價格升級，區域強勢品牌在夯實鞏固現有100—300元/瓶中高端價格帶優勢的同時，正在加快布300—800元/瓶次高端價格帶，想力爭通過2—3年的培育占據這一價格段。種種跡象顯示，隨著消費檔次的進一步提升，區域強勢品牌很可能在300—600元/瓶價格帶占據主流消費。對于中下白酒企業來說，隨著銷量的增加為當地財政收入所做的貢獻也在增加，必須通過企業在當地市場的影響力和政府之間的密切關系，在自己家門口的根據地市場搶占當地的中高端政商務市場的戰略高地，占位次高端。這樣不僅對二線名酒和區域強勢品牌產生非常大的市場沖力，還能形成從高處向下俯沖，以戰養戰，搶占二線名酒和區域強勢品牌在當地政商務市場的的根據地，建立競爭壁壘，鞏固自己的根據地，改觀生存環境。如果在當地根據市場建立成功的時候不去搶占家門口的政商務市場，在某種程度上就會政商務市場的占領就等于喪失根據地市場的未來。

三、屏蔽渠道，堅壁清野，

隨著中小企業在當地市場根據地的建立成功，企業的市場占有率、產品力、品牌力和社會影響力等都得到提高，要想鞏固根據地市場就必須采取“屏蔽渠道，堅壁清野”的策略，因為“只要渠道在，陣地就會在”。具體的做法就是：和當地的經銷商，分銷商和核心終端店（按照白酒行業渠道劃分一般分為：流通渠道、餐飲渠道、商超渠道、團購渠道，在這些渠道中往往有著核心渠道成員，他們銷量和市場影響力都比較大）建立戰略聯盟，只要企業對根據地市場的這些核心渠道成員形成控制，競品要想進入市場競爭就很難有效突破，因為無法突破渠道就很難進行市場切入。

和這些渠道成員建立戰略聯盟最有效的控制方法就是保障渠道成員的利益，這也是與渠道成員建立戰略聯盟的前提，如果一旦失去利益的保障，這個網絡就容易被競品撕破。 但是僅僅有了利益，這種戰略聯盟的依然存在被撕破的風險，那就是競品給予這些渠道成員更大的利益。為了有效的掌控這些渠道成員必須簽訂合同并繳納一定數額的保證金，合同和保證金是這些渠道成員放棄合作，而與競品合作時加大渠道成員放棄的風險。

另外時刻關注這些核心渠道的成員的動態，尤其是分銷商的動態，因為分銷商是競品攻擊的重點，競品往往會以更大的利益和投入來對他們進行瓦解。因為競品越過分銷商直接運作大量的終端店這種資源投入非常巨大的消耗戰是他們很難承受的。

如：山東某中小白酒企業在自己本縣根據地市場鞏固過程中，與每個鄉鎮市場的核心分銷商簽訂年度銷售合同時，分銷商必須繳納1萬元的保證金，保證不銷售外來其它任何白酒品牌。另外企業有權在每個鄉鎮市場終端網點中選擇30%的核心終端客戶建立核心聯盟體，每個核心聯盟戶必須和企業簽訂銷售合同，繳納1000元的保證金，聯盟體有企業直接掌控，聯盟體的銷量算分銷商的任務量，分銷商和核心終端聯盟體執行的是剛性價格體系。該企業在保證分銷商和核心終端店利益最大化的基礎上建立了渠道壁壘，充分鞏固了自己的根據地市場。

     四、品牌升級

     中小白酒企業建立根據地市場最少需要花費3年以上的時間，在這個過程中，企業的各種傳播都是固化的，品牌的建設主要是以銷量和市場地位推動和提升品牌發展，但隨著根據地市場建設的成功，企業必須通過研究消費者，對品牌實施二次塑造，通過品牌塑造拉動市場發展，否則品牌形象固化、活力不足，消費者就會對品牌產生審美疲勞，從而失去對產品購買的欲望和興趣。

 五、操作模式升級

市場在不斷的變化，競爭也在不斷的變化，根據地市場的操作也必須根據市場的發展調整相應的操作模式，如果模式固化，不能根據市場的發展和競爭的勢態調整操作模式，躺在成功的溫床上睡大覺，肯定會被競爭對手打敗，肯定會被市場遺棄。現在白酒市場的競爭已經從產品競爭時代進入到模式競爭時代。當然并不是產品不重要了，而是企業盡管會開發好的產品，但是如果沒有先進的好的營銷模式，產品是無法營銷成功的。

常言說商場如戰場。隨著白酒市場競爭的白熱化，處在夾縫中的中小白酒企業要想生存和發展的的首要問題是建立“自己的根據地市場”，然而建立根據地市場無非是要發動一場艱苦的、長期的、持續的戰爭。歷史上有許多流寇主義的農民戰爭，都沒有成功。如：李自成，吃虧就吃虧在“沒有根據地”。而我們偉大的領袖毛澤東當初被軍閥打的落花流水，也要生存啊，于是在湘贛交界羅霄山脈的井岡山，建立了革命根據地，依靠根據地的資源支持戰爭，最終解放了全中國。因此中小白酒企業要想生存和發展，做市場就不能當“流寇”不能當李自成，要當毛澤東，建立自己的根據地，以戰養戰。但是現實狀況是流寇主義在今天的中小白酒企業中是大量存在的，它們的意識反映到中小白酒企業領導的頭腦中，就成了不要和不重視根據地市場的思想。因此從中小白酒企業領導的頭腦中驅除流寇主義，是確保成功建立根據地市場的前提，要和不要根據地，重視和不重視根據地，換句話說“根據地思想”和“流寇主義思想”斗爭問題，是目前中小白酒企業在建立根據地市場過程中影響根據地市場成功與否的觀念問題。對于中小白酒企業來說只有徹底克服“流寇主義思想”才能確保跟基地市場建立的成功，才能生存和發展。