《泛家居建材經銷商管理突圍之“獨孤九劍”》

第三劍：管投資

作者：盛斌子

    在本書的第一章節講過，進入2011年，在宏觀經濟的影響下，市場進入到相對的低潮期，這是大家都比較認可的事實。不可否認的另一個事實是，中國經濟只是階段調整，而不是衰退，中國離中等發達國家還有很長的路可走，因此，基于發達國家的一系列國民經濟參數、指標，比如人均住房面積、收入水平、人均GDP等，還有較大的增長空間。

    所以，從長遠看來，建材行業，還有較大的增長空間。

現在，市場面臨轉型期，經銷商更應當采取積極的心態，逆勢突圍，苦練內功，以期在新一輪的經濟增長時，率先發力，拔得頭籌。

那么，市場轉型期，如何做好投資，管理好自己的資金流呢？市場轉型期，無論是悲觀還是樂觀，一般有如下幾種典型心態，不同的心態，境界不同，格局不同，結局自然也不盡相同：

一、     “市場轉型期”的投資心態與行為解析

1.   悲觀抱怨，等、靠、要；市場轉型期不等于行業衰落，而是下次起飛的中場休息而己。一些經銷商錯誤判斷形勢，以為“大限將至”，或者自覺技不如人。因此，不可避免的陷入悲觀的、失望等消極的情緒當中。在錯誤判斷形勢下的經銷商，必然以消極的心態來面對市場。因此，不思進取，對合作的廠家“等、靠、要”便成為一種習慣。俗語說“愛哭的孩子有奶吃”，即便是形勢一片大好的時候，經銷商也會“哭窮”，抱怨廠家各方面的支持不盡人意等，何況“生逢亂世”，但聰明的經銷商知道，抱怨是必須的，但不是必然的。向市場要效益，而不是向廠家討好處，才是王道。

2.   積極面對，邊走邊看；所以，經營上的悲觀情緒，等、靠、要的心態在任何形勢下均不可取。與之相反的是，積極面對，在困境中尋找機會才是正道。擁有積極的心態的人，滿眼盡是積極向上的事情，看待事物的角度與常人也不同，悲觀的人在積極的事情里看見消極的一面，樂觀的人在消極的事情里看見積極的一面。凡事有積極的心態，必然在當下建材行業調整期內發現商業機會，迎來生意二次起飛的明天。

3.   抓住機會，順勢突圍；現在，中國人的“危機觀”已經被世界所接受，折射出典型的中國智慧。連巴菲特也把中國式的危機觀掛在嘴邊，市場轉型期雖然機會相對減少，但競爭也相對較少，因此，對于志在有為的公司或者經銷商來說，卻也充滿著機會，這個時候，在某種程度上，正是經營成本最小，擴張成本最小的時期。當整個同行都在收縮的時候，也就意味著把為數不多的機會留給了有為者。同時，市場轉型期也是苦練內功的絕佳機會，這個時候，把增長期來不及做的諸多基礎工作一一補齊，比如人員的培訓、店面管理、財務管理、制度流程等一一完善與調整等等。正如一個人失業時在家鍛煉、讀書一樣，對于他將來的就業反而起大很大的促進作用。

4.   “圍城效應”,另覓新歡。

還有一類經銷商，在市場轉型時間里，對原有的業務模塊產業“圍城效應”，總是“這山望著那山高”，經銷商的行業厭倦是普遍的心態，經銷商抱怨廠家也是一種普遍心態。近年來，許多做陶瓷的經銷跑去搞生態農業、或都做房產便是證明。許多做汽車的代理商跑去搞牛奶批發深陷其中不得自拔也是一種證明。誠然，這種心態要一分為二的看，廠商之間的合作，追求的是“門當戶對”，對于實力與理念都不合拍的經銷商，廠商之間還是分開為上，畢竟“強扭的瓜不甜”。但是，經銷商的“圍城效應”還有另外一種情況，即廠商之間門當戶對，但是由于廠家銷售人員的不專業、不敬業造成經銷商的“圍城效應”，從而給廠商間的合作造成很大的負面影響。

5.   老板帶頭進入創業時期；

市場轉型期，意味著新的機會，意味著要以新的思維來對待自己的生意。經銷商生意做不大，最終的原因還是老板自己的格局，公司能走多遠，關鍵還是看老板的格局有多大。隨著市場競爭的激烈，經銷商的生意與初創期比，確實不太好做。因此，許多老板痛定思痛，終于悟出許多道理，比如老板將自己的股份稀釋，或者注資或者分配干股的形式，吸引一批核心骨干與自己二次創業，激發這批高層管理人員“事業心”，把“一個人的生意”變成“一群人的事業”。變家族性的事業為天下精英的事業。

二、     市場轉型期的投資回報問題

1.   盡量避免風險，保住本金，繼續做建材但持幣觀望不投入；

 投資行為的粗略可分為三種，分別是保守行為、折中行為與進取行為。保守行為可以理解為避免風險，保住本金；用經銷商自己的話說，是“我不希望掙多少錢，但我希望不虧錢”。因此，相時而動，見機行事，采取保守的策略未嘗不可。

2.   要作長期投資者，不作短期投資者或投機者; 不可否認，形勢不好的情況下，人各有志，諸多的經銷商會選擇保守的策略，但是對廠家而言，每年要求的增長率與利潤率卻是硬指標。因此，作為管理經銷商的銷售人員，勸經銷商采取保守策略當然不符合廠家的利益。廠家也不希望與不思進取的經銷商合作。因此，聰明的業務員應當審時度勢，鼓勵經銷商作長遠投資，比如不要追求當前的利益，鼓勵經銷商加快庫存周轉率（而不是單純追求毛利率），鼓勵經銷商多投資市場基礎性的工作，比如設計師推廣、新建或改建店面、進入新的專業市場等。

3.   拉經銷商入股

市場轉型期，廠商之間要以新思維去與勇氣對待經營，包括與經銷商的合作，改變建材行業傳統的廠商合作模式，一般而言，在中國市場廠商之間的關系主要分三種，在消費品流通領域，經過中國企業的多年試錯，證明第三種關系——廠商一體化是相對成功的，這也是為什么格力模式在家電行業廣為推崇，而雷士的運營中心模式，也在整個照明行業競相模仿。

廠商之間的第一種關系叫“業務對接”，簡單的講，就是逢人發貨，見人給貨。廠商之間的關系是松散的，隨機性的。廠家對市場即無保護也無支持（除了產品）；商家即無忠誠也無主推意愿。雙方之間完全是純粹的一錘子買賣關系。在中山古鎮，大多數雜牌廠家與大多數經營雜牌商家是這種關系的典型代表。

廠商之間第二種關系是管理對接，即廠商之間不光是產品之間的簡單交易，廠家在管理上，給予市場相應的支持，比如區域代理、廣告投入、終端投入、物料支持、推廣支持、價格保護、導購培訓、軟件支持等。把這種對接發揮到極致的便是行業的某些一線品牌。第一種關系不可取，第二種關系是目前照明行業品牌企業正在做的。但是，這種關系始終面臨瓶頸——要么店大欺廠，要么廠大欺店。二者并不象想象中如膠似漆的“魚水關系”（某廠家老板經常掛在嘴邊的口頭語），因為，任何一方做大，必然另一方的利潤空間與生存空間受的壓制。

廠商之間的第三種關系，也是更高層次的關系。即廠商一體化，他的核心關鍵字是“戰略一體化”、“上下游整合”、“利益共同體”，在具體的表現形式中，股份公司、聯營公司是一種表現形式。這種模式在家電行業的最佳代表是格力公司，目前發揚光大的是美的空調事業部。在這種模式中，比較好的解決了廠商之間潛在矛盾的問題，雙方之間完全是利益共同體。使市場中各種競爭要素實現了最佳的組合與發揮了最佳的戰斗力。我想，作為中國特色的原創渠道模式，不管在法理上是否有不完善或為人詬病的地方，他都是本土營銷的典范。

因此，市場轉型期，學學家電行業，學樣雷士，改變自己原有的渠道模式，吸引經銷商持股，作廠商一體化嘗試，未嘗不是一條出路。

4.   讓經銷商分股

傳統建材行業的經銷商，通過努力與運氣逐漸做大做強。很多都實現了公司化的運營，但是市場轉型期，很多經銷商都遇到了增長的瓶頸，最明顯的特點是企業的核心骨干暨高層經理人缺乏歸屬感與持之以恒的增長動力。為別人打工、做別人的事業是這類人的普遍心態。因此，通過分股的方式，或者投資新的店面或讓經理人持股，從而釋放經理人的潛能，未嘗不是一條出路。

5.   三種不同的定位的品牌如何說服經銷商經營

企業的品牌定位，在行業所處的位置有高中低三個層次，以陶瓷品類為例：

從上表可以看出，無論是高端品牌還是低端的品牌，在中國目前的市場轉型期，都有比較明顯的利益訴求。而中檔品牌的可以說是在夾縫中求生存，處境最為艱難。當然這里的高、中、低檔品牌的細分，主觀上是由企業的品牌戰略決定，而本質上，卻是企業的品牌在消費者者心智中的真實反應。一些陶瓷品牌理論上是高端產品，在市場中，除了價格高之外，給人的印象更象“中檔產品”，這種類型的企業在建材行業數不勝數。

那么，實際的中檔品牌如何走出自己的差異化呢？

中檔品牌出路只有兩條，一條是往上走，走品類或者市場定位差異化的道路。常用的解決辦法是，品牌訴求往高端延伸，提高產品的本身的競爭力與差異化，定價策略則與高檔品牌略低。但是企業的平臺與品牌推廣則完全采用高端品牌的做法。往下走，則是純粹走產品性價比的策略，這個時候，產品的質量價格優勢是排在第一位的，渠道結構上采取密集性分銷的出路為宜。

即使是行業高端品牌，也并不意味著產品定價全是行業最高的，高端品牌并不意味著自己是大眾品牌，高端品牌必須有自己的核心產品，也必須有自己的流量型產品，否則單一的產品線只會減少企業的核心競爭能力。

6.   如何讓經銷商放棄多元化（專一經營）

企業的代理商多元化，首先是對廠家不利（至少不是正面促進的作用），其弊端是顯而易見的，比如，分散了代理商的注意力，分散了代理商的資金流，如果是不同的領域則進入到熟悉的行業，如果是代理廠家的競爭品類，則引起不必要的競爭。

勸代理商放棄多元化經營是一件吃力不討好，同時也十分棘手的問題，這對銷售人員是一大挑戰。

因為，雖然代理商多元化風險較大，但代理商畢竟是生意人，其之所以多元肯定是深思熟慮的結果，其驅動力主要來源于兩個方面，一是廠家品牌的競爭力不強（從而導致經銷商贏利能力一般）；二是多元化的生意項目誘惑力較大。

所以，代理商如果一旦多元化，廠家的銷售人員是很難挽回的；只是在多元化“蠢蠢欲動”以前，代理商會有許多特征：比如與廠家的合作心不在焉、執行力差，業績較差，新品上柜慢，與業務員的溝通漫不經心等。當然，這些也是表象，有經驗的銷售人員一旦發現經銷商多元化征兆，可以從如下方面解決：

l  曉之以理：比如多元化的危害與風險，專一品牌的好處

l  動之以情：長期代理一個品牌良好的互動、服務，以及個人魅力等

l  誘之以利：爭取新的政策多支持代理商，使他覺得沒必要去多元化投資

l  制之以害：如果多元化，企業將減少哪些支持，有哪些相應的處罰手段

銷售是有規律，無定法的，以上的四條解決辦法也只能是方向性的。理論上講，越是強勢品牌對代理商的號召力就越強，越是弱勢品牌對代理商的反制就越弱。同時，代理商多元化與企業的產品相關度越差，企業的寬容性也就越強。

7.   如何讓經銷商持續性投資品牌

市場轉型期，意味著投資面臨著更大的風險，代理商的態度也就越發謹慎。要求代理商加大廠家品牌的投資力度，可以從以下幾方面入手：

一是描繪愿景，讓代理商想著與企業成長有奔頭

二是提供一定的支持力度，讓代理商減少投入的風險

三是樹立樣板，讓他感覺到某某經銷商聽廠家的話，按廠家的意思去做成功了

四是做給他看，手把手的教他做，減少他做事的麻煩程度。

五是幫代理商做好經營計劃分析，幫他算一筆賬，哪他覺得風險可控，利益可期。

前面四點本書的后面章節會斷斷續續的講到，第五點非常重要，也是銷售人員有意或者無意忽視的，筆者的觀點是，管理代理商的銷售人員，一定要成為代理商虛擬的操盤手與營銷顧問，否則永遠無法融入代理的日常工作，也就意味著被邊緣化。要代理商增加投資，不僅是對業務熟悉，更要對當地的經營環境與經營成本作分析，如此才能做好經營核算。區域市場的銷售人員對于代理商的投入與產出必須了熟于胸方能極具說服力。以下以某個代理商的投資案例來說明，：

年收益匯總

年度實現銷售300萬元

年銷售收入300萬元-直接成本163.50萬元（廠家發貨）-經營成本94.35+廠家返點收入15萬元＝57.15萬元

年度經營純利潤：19.05%

盛斌子介紹：　　

　　——家居（建材、家電）營銷咨詢顧問，培訓師，商業合伙人

　　——十余年銷售與市場職業經理人生涯，中國百位品牌營銷與策劃代表人物

　　——在著名家電、建材、快銷品企業從事過分公司總經理、營銷總監、市場總監、渠道總監（代）

　　——營銷專著《渠道激勵—營銷制勝的核心利器》、《出奇制勝—泛家居（建材、家電）營銷非常術》、《頂尖營銷核心利器》，《終端爆破——立體整合營銷突圍》《泛家居（建材、家電）經銷商突圍之“獨孤九劍”》