2008美國次貸危機之后，國內市場虛驚一場。政府第一時間推出四萬億的救市措施。這一政策在很多學者看來無異飲鴆止渴，本應在2008年就應調整的經濟結構，轉嫁到了未來的幾年，而且轉嫁的成本更高，更棘手。當然，也有不少所謂專家持不同的觀點。但不可否認的是，單純以出口與投資拉動的經濟結構必然調整，中國的未來要避免墮入中等收入國家陷阱，就必須進行以擴大內需為主的產業升級。

　　從這個角度上看，珠三角的中小企業面臨著痛苦的轉型危機。也許，未來的幾年，珠三角的中小企業有30%-50%將被行業淘汰出局未嘗不是一種現實。

　　筆者何出此言？

　　第一， 美國的次貸危機、歐債危機并沒有走出低谷；歐洲國家的債務根源，有學者認為，最主要的還是高福利國家長期過度的“寅吃卯糧”，在經濟還沒有全球化以前，國家內部的片面增加高福利造成的競爭力下降與成本的上升短期內會轉嫁為國內的財政危機。但是經濟全球化的今天，某國的惡性透支消費比較容易向全球轉化其成本。從而延緩其危機的爆發。無論是歐債危機還是美國的次貸危機，直接的后果是對我們國家的出口造成了不小的影響。同時，人民幣的升值，也是影響了出口。

　　第二， 經濟轉型的陣痛，中國的飛速發展，在某種程度是透支資源，高污染、高能耗，壓低人工成本與公共福利為代價的。這是一種“帶血的GDP”，具有明顯的不可持續性。國家的現狀，有人用夸張的用“隨時有可能爆炸的火藥桶”來形容。草民或者屁民不明就里，“吃著地溝油的命，操中南海的心”，中紀委的一份調查顯示：“按照去年2月的數據推算，目前政協代表76.77%有外國護照，人大代表57.47%有外國護照，84.35%的局級以上干部，擁有外國護照”。在面臨產業痛苦升級的前題下，傳統中小企業必然以倒閉為代價獲取整個行業的新生。　

　　第三， 珠三角中小企業的自身的毛病：中國的中小企業，當然包括珠三角的中小企業，有其自身需要克服的缺陷：

　　1. 中小企業發展先天不足,基礎差，底子薄;　

　　2. 以低成本、賺快錢為第一目的;

　　3. 缺乏核心戰略與發展規劃;　

　　4. 企業產業集中度不高及及政府政策短板;

　　5. 企業科技含量低，產品鏈短,附加值低;　

　　6. 人才匱乏，技術力量薄弱;產業準入等方面長期受到歧視。

　　7. 缺乏創新發展,小富即安;

　　8. 融資困難、信用不足,忽視現金流

　　二、 中小企業的機會

　　1. 珠三角位于改革開放的前沿，得風氣之先，無論是改革的勇氣與經驗都領先于內地。泛珠三角9+2政策的實施，是珠三角經濟二次騰飛的歷史機遇。也是實施產業升級與轉型的歷史機遇。

　　2. 產業向低C、環保、節能方向轉型，是未來的大趨勢。據國家發改委能源局公布資料稱，中國能源消費總量已經位居世界第二，約占世界能源消費總量的11％。中國人均煤炭、石油、天然氣資源量僅為世界平均水平的60％、10％和5％，但每噸標準煤的產出效率僅相當于日本的10．3％、歐盟的16．8％、美國的28．6％。所以，產業轉型，既是大勢所趨，也是不得以而為之。

　　3. 國家政策層面，未來將持續加大對中小企業的扶植力度。從世界范圍看，80%以上均為中小企業，美國85%，意大利95%，英國70%，東南亞70%，可見，中小企業在世界范圍內來看，都占到一個國家企業數量的主體。

　　4. 自1980年以來，中國中小企業產值以每年71%的速度增長，中小企業的就業人數每年以41%的速度增長。中小企業對中國GDP的貢獻率50%以上，勞動就業率80%以上，為社會安定、經濟建設作出了巨大貢獻。所以，中國的的穩定，關鍵是就業機會的穩定與增長，而國營企業占有國家的多數資源，解決了極少部分的就業問題，其創造的經濟利益，也沒有讓這個國家的多數民眾共享。　　

　　三、 中小企業營銷From EMKT.com.cn破局

　　1. 觀念破局

　　改革開放30年，中國發生了翻天覆地的變化，同樣的一群人，改革開放前后卻創造了不同的價值。是什么原因造成如此重大的變化？我想，首先當然是人的觀念的變化，鄧小平搞改革開放，首先不是引進國外先進的生產設備，而是破除人心——人的落后的觀念。他的第一步，先是做“真理標準大討論”，進而破除“兩個凡是”，進而得出結論“實踐是檢驗真理的唯一標準”。

　　現在很多中小企業老板，任人唯親，或者小富即安；企業經過十余年的高速發展，積累了一定的財富，現在遇上產業轉型，但還是用舊有的觀念指導企業的運營無異于“刻舟求劍”。比如，關于經理人持股的觀念，在企業小規模但100%控股與企業大規模但稀釋股份之間，珠三角的中小老板們很多會選擇前者。以前小霸王的發展與破落算一個比較典型的案例。中山小霸王在職業經理人段永平的運籌下飛速發展。短期內成為家喻戶曉的大眾品牌。但職業經理人段永平不滿足于只是當打工皇帝，而是試圖由職業經理人向股東升級，而對段氏的請求，小霸王選擇了拒絕。段氏毅然選擇了出走，同時帶走的還有追隨其多年的營銷團隊。事隔1、2年，與中山一江之隔的東莞，“步步高”異軍突起。而小霸王就此江河日下，逐漸沒落。

　　老板自身的觀念發展與角色定位，主要經歷三個階段，第一階段是產品或技術專家的角色，多數珠三角中小企業主目前也是這個角色，老板本人通過一款或一個系列的產品打開市場，成就了一個企業；第二階段是管理者的角色，隨著公司不斷的發展狀大，人員規模與產值越來越大，環境逼迫老板轉變觀念成為一個管理者；第三階段是叫企業家——社會資源的整合者，企業家在老板里面是鳳毛麟角。多數中小企業老板止于一個優秀的管理者已經算不錯了。

　　2. 戰略破局

　　什么是戰略，用《孫子》里的話說，就是“善戰者，求之于勢，不責于人，故能擇人以任勢”，所以，戰略，是先“選擇正確的人作正確的事，然后正確的事交由合適人去做”。每個產業的發展，都有其自身的邏輯，抓住每個行業的發展態勢，就等于成功了一半，例如泛家居建材行業的照明產品，LED技術必然取代傳統的熒光粉技術的照明。可惜的是，幾年前，還有大量的企業在傳統光源上做巨大的資金投入。這無異于自掘墳墓。珠三角的很多中小企業，原來是以出口為導向，實行的是訂單式管理。現在外貿行業不好做，許多企業開始把目光轉向國內。這個方向是對的。國家的戰略上未來幾年實行收入倍增計劃，變出口導向為拉動內需。可以說，國內市場的啟動，給中小企業留足了廣闊的空間。

　　3. 管理破局

　　對于很多珠三角的企業來說，管理，每天都在做，但以筆者長期做咨詢與做職業經理人的經歷，漏洞很多。在企業高速發展的時候企業有意無意的忽視管理方面的改善與提升。但是卻把問題留給了未來。我幫某企業做咨詢時，企業主問我，管理有什么立竿見影的效果？我們企業沒怎么強化管理，也不是照樣十年高速增長？這個問題很尖銳很棘手。但卻代表了一大批企業主的真實想法。我跟他舉了個很形象的比喻，我說，一個男人20歲-30歲之間是身體機能最好的階段，這個時候許多透支體力的行為比如熬夜、酗酒、縱欲等，對身體與精力并沒有明顯的損傷。但是，年輕時候的生活習慣與心理習慣不同的人，在35歲尤其是40歲以后卻有天壤之別。“三十年前人尋病，三十年后病尋人”，年輕時候的各種透支體力的行為，將在35歲以后回報給自己。年輕時注意飲食起居、調理身心的人，35歲以后身體機能一樣可以保持巔峰狀態。

　　管理也是這樣，企業處于成長期的時候，不注意管理上的提升，但一到行業或者企業的發展的平臺期，由于管理不擅造成的損失開始逐漸顯現出來。比如，諸多企業在營銷管理時，把銷售量完成率做為唯一的考核指標。而忽視了一些利于企業健康發展的過程指標，如渠道開發率、產品合格率、庫存周轉率等。唯業績論的最終結果是，當銷售業績進入穩定期，企業的營銷上卻千瘡百孔。比如客戶流失嚴重，渠道結構不合理，人員流失嚴重。此時開始重新關注過程管理指標，付出的代價將是十分巨大的。

　　4. 營銷破局

　　所謂營銷破局，就是選擇合適的人在合適的時間合適的地點做合適的事情，最后達成合適的目標。所以，營銷是一個動態的過程，沒有最好的營銷，只有最合適的營銷。對于不同的行業與企業而言，在某個行業或者企業過時的營銷手段，對別的行業或者企業也許是最有效的營銷手段。

　　2009年-2010年，我有幸嘗試承包了一個企業的全國營銷。該企業所在的行業是競爭最為原始的行業之一。企業的渠道模式還是見錢發貨，逢人給貨的模式，渠道松散混亂。我采用的渠道模式簡單直接，但效果卻立竿見影。我的渠道模式是：扶植企業員工去承包區域，做區域運營中心（省級總代理），公司支持3個月的鋪底產品。這是一種把職業經理人“股份化”的合作模式，風險共擔、利益共享。

　　吸引專業能力較強的行業職業經理人進行合作。說白了，就是與企業自己培養的資深職業經理人進行合股，設立股份公司。企業可以以貨入股，職業經理人負責倉庫及人員招聘，占小股份。雙方風險共擔利益共享。當然企業在運營的初期，為了規避風險，可以有一些控制措施。比如，企業可以承諾在3-4年內完全退股，讓職業經理人全資占股。在企業成長起來的經理人，對企業比較了解，雙方在道德上有信任的基礎，能力也經過企業考察。最關鍵的是，職業經理人畢竟是打工者，驅動指數比較低，在企業里混，一年10幾萬，如果操作運營中心，一年能掙個30-50萬，必然會全力以赴。加上自己的企業初期的小額投入。因此，“專心”上，大可不用懷疑。

　　古鎮的照明企業營銷破局，可以先從以下兩個方面入手：

　　一是從渠道變革入手，一地一策的走混合渠道模式的道路，這話當然是對二線品牌來說的，因為一線領導品牌已經有完善且系統的渠道模式。二線品牌要實現營銷突圍。混合渠道模式是出路。混合渠道模式并不是單一的一種模式，而是一地一策，選擇適合該區域的最佳渠道模式。比如小區域代理模式，產品渠道差異化代理模式，股份公司模式、分公司模式、光源密集型分銷模式，傳統的代理商模式、直供模式等。照明行業的一線品牌及傳統行業的一線品牌，無不是以渠道和品牌形成自己的優勢的。　

　　二是營銷模式創新的問題。目前照明行業的二線品牌之所以舉步維艱，難以突破。拋開大環境因素不談，單就營銷層面而言，視野都比較展，他們的一招一式全是學行業內的一線品牌。須知現在學行業一線品牌時機已經過去了。錯過最最佳的時機，效果肯定大打折扣，成本也顯著上升。因此，營銷模式的創新，走一條適合自己的路，是未來營銷者要思考的首要問題。那么如何創新呢？把眼光投向照明行業以外的企業，比如家電行業、快銷品行業、互聯網行業。從這些行業借鑒、消化、吸收新的理念與手段，從而為己所有。營銷的創新，大體是兩個層面導向，一是營銷模式的創新，比如當年家電行業的聯營公司模式。一是營銷手段的創新，比如當年的專賣店模式，戶外推廣模式。現在這些模式顯得單調而老舊。但是，其他行業，比如家電行業，一定有些手段可以借鑒。　

　　營銷發展技術上可以說是日新月異，現在“電商+移動終端+體驗營銷+精準鎖定客戶+核心產品”的模式。電商的重要性不言而喻，他的發展有日益超越甚至取代傳統線下流通渠道模式的趨勢。移動終端的代表主要是指手機，現在手機的功能不僅是通訊工具了，更多向信息平臺、資源整合平臺、資金效果平臺方向發展。

　　5. 產品破局

　　中小企業的創業期，幾乎都是通過產品（或者服務）打開市場，產品破局的本質，其實還是中國的老話人無我有——做別人沒有的產品，無論是技術原創還是產品的原創，或者是產品應用的原創；人有我優——做技術與質量領先的產品，做應用領先的產品；人優我便——成本領先的產品，性價比更高的產品；人便我快——服務更好，營銷更強，系統優勢。

　　6. 品牌破局

　　何謂品牌？品牌是企業商標、產品、服務等一系列市場行為在消費者心里的瞬間聯想。這種聯想使消費者愿意比普通同類產品付出更多的錢去購買企業的產品。珠三角的中小企業，生產的產品很多，但能稱得上品牌的并不多。比如古鎮的照明燈飾產業，做產品的企業幾千家，但稱得上品牌特別是大眾品牌的屈指可數。甚至沒有真正意義上的大眾品牌。

　　未來的幾年珠三角品牌發展，將體現品牌“往上走與往下走的趨勢”。

　　“往上走”，即品牌高端化，定位在高端人群。“往下走”意味著品牌大眾化，定位在主流消費人群，定位在新增長的鄉鎮市場與城市大眾化的市場。為什么品牌的發展要針對“高端消費人群”與“大眾消費人群”？權威的研究數據表明，目前中國市場，建材領域不受宏觀調控及低迷的影響，呈現積極增長態勢的兩大主流消費人群一為高端市場一為大眾化市場。特別是以以鄉鎮市場為主體的農村市場將呈現出前所未有的銷售兩旺勢。　

　　7. 人才破局

　　珠三角的中小企業，經過多年的高速發展，現在進入一個調整期，其中最主要的一個問題是普遍面臨著接班人問題。許多富二代對子承父業并不感興趣，他們的很多想法，更多的體現個人興趣上。

　　因此，如何通過有效的激勵機制，吸引優秀的人才加盟企業，保障企業的長遠發展，變家族型企業為天下優秀人才共治的企業，是擺在我們諸多老板面前的重要問題。

　　所以，未來中小企業的轉型，首先是人才的轉型與升級，以人為本的觀念必然為越來越多的企業所接受。

　　8. 模式破局

　　未來的中小企業，核心產品只是企業的第一步，歸根結底還是要打造屬于自己的贏利模式。所謂贏利模式包括四個層面，第一是企業所在的行業必須要有廣闊市場容量與發展前景；第二，企業的產品或者服務要有很強的贏利能力；第三，企業的產品或者服務要有持續的競爭力；第四，企業的贏利模式要能夠復制；四者都滿足的基礎上，才能算贏利模式。滿足以上四個條件，企業才能吸引風投，吸引資本進入。

　　盛斌子介紹：　　　

　　——家居建材營銷咨詢顧問，培訓師，商業合伙人　

　　——十余年銷售與市場職業經理人生涯，中國百位品牌營銷與策劃代表人物 　　　　　

　　——在著名家電、建材、快銷品企業從事過分公司總經理、營銷總監、市場總監、渠道總監（代）　　　　

　　——營銷專著《渠道激勵—營銷制勝的核心利器》、《出奇制勝—泛家居（建材、家電）營銷非常術》、《頂尖營銷核心利器》，《終端爆破——立體整合營銷突圍》（待出版）　

　　——主講課程：1、《建材家居經銷商管理之“獨孤九劍”》；2、《困局與破局—建材經銷商經營突圍》；3、《建材家居渠道設計與開發》；4、《渠道沖突管理》；5、《如何操作家裝渠道》；6、《終端爆破-立體整合營銷推廣突圍》；7、《如何制訂營銷計劃》；8、《營銷人員的量化管理》9、《渠道管理與激勵——營銷制勝的核心利器》；10《頂尖營銷核心利器——銷售與推廣60個實戰工具》

　　　　——手機13068668480；郵箱shengbinzi@tom.com