張靖笙

前言：實現第五個現代化

外媒近日連續刊文討論和解讀“習近平提出第五個現代化”。習近平總書記去年在十八屆三中全會將全面深化改革總目標設定為“推進國家治理體系和治理能力現代化”。這是“工業現代化、農業現代化、國防現代化、科學技術現代化”后的第五個現代化，如果說“四個現代化”所要面對的是中國長期一窮二白的現狀，旨在大力發展生產力，那么“第五個現代化”則是從上層建筑的層面來減少“四個現代化”在新的階段進一步發展的阻礙。“第五個現代化”是建立在“四個現代化”基礎上的現代化。

　　“多一些治理，少一些統治”是21世紀世界主要國家政治變革的重要特征，這也是當前中國變革的方向。習總書記提出“第五個現代化”是現代化視野下的概念，它強調“國家治理”而非“國家統治”，強調“社會治理”而非“社會管理”，這不是簡單的詞語變化，而是思想觀念的變化。正如習總書記強調的：“治理和管理一字之差，體現的是系統治理、依法治理、源頭治理、綜合施策。”

　　“第五個現代化”回答了堅持改革總目標必須解決好制度模式選擇、價值體系建設等重大問題，是中國政治發展的重要里程碑。可以預知推行“第五個現代化”將真正使中國走出以往人治的陰影，使治理國家變得文明規范，這是實現中國夢的關鍵。

在經濟領域，全球經濟危機后的“新常態”下的挑戰主要集中在四點：第一，產能過剩矛盾趨于突出；第二，生產要素成本加快上升；第三，企業創新能力不足的問題日益顯現；第四，財政金融風險有可能增大。為了應對這些挑戰，中國企業必須以往簡單、粗放的經濟增長方式，向著更為現代化的企業治理機制轉變。

什么是現代企業治理

   我們談現代企業治理（CorporateGovernance, 又譯為法人治理結構或公司管治），先要對比一下企業管理和企業治理這兩個概念的差異。企業治理與企業管理的區別依賴于經濟學上定義股東與管理者關系的企業理論模型：股東擁有企業但不參與經營管理，股東通過選舉董事會作為他們在公司決策中的代理人來監督經營者的行為。據此，公司治理被看成與公司的內在性質、目的和整體形象有關，與該實體的重要性、持久性和誠信責任等內容有關，而公司管理則更多地與具體經營活動有關。公司治理的關鍵在于明確而合理地配置公司股東、董事會、經理人員和其他利益相關者之間的權力、責任和利益，從而形成其有效的制衡關系。

   在企業發展的早期階段，企業的所有者和經營者是二合為一的，企業的所有者親自對經營中各項資源配置和事務安排做決定，在這個企業階段是無所謂企業治理的，因為企業所有者的意志決定了企業的各項行為，凡事由老板（企業所有人）負責拍板，企業其他人只是執行老板的指令。這樣的企業也只能采取直線條的、簡單的、粗放的管理方式。好比一個人打籃球，同時控制一個籃球是沒問題的，如果同時控制幾個籃球就不是一般人可以勝任的了，企業經營中出現的各種狀況和問題就好比運動中的籃球，企業決策者要小心翼翼地拍（控制）著才不會偏離預定軌道，當業務和組織規模小的時候，老板工作能力夠強還沒問題，而企業規模發展到一定程度，靠個人能力來管理的方式毫無疑問是發展瓶頸。

因此，當企業發展到一定規模的時候，必然會引入多種經濟資源會參與企業的價值創造和利益分配活動，所有權和經營權分離是不可避免的，當今世界，公司成了現代化企業普遍采用的組織形式，公司治理是現代企業制度中最重要的組織架構。狹義上說公司治理主要指公司的股東, 董事及經理層之間的關系。廣義上說公司治理還包括與所有利益相關者(如員工、客戶、供應商、債權人和社會公眾等)之間的關系, 及有關法律、 法規和上市規則等。

企業組織往往不是只有一個目標，而是存在多個目標，而且常常每個目標都是正當的。如果一個企業擁有多個目標，通常來講，這些目標既有財務目標，也有非財務目標，那么企業要進行權衡取舍，在股東、管理層、執行層或其他利益相關方不同觀點激烈博弈影響下，各執己見、職場政治的內耗將嚴重影響企業前進的方向，企業常常會忘了驅動自己的真正力量是什么，而平衡這種內部利益相關者由于價值訴求差異而帶來的觀點分歧甚至利益沖突，必須依賴建立現代化的企業治理機制來規范和平衡。

傳統的中國企業治理文化和管理方式，企業的眾多決策、任命都是通過組織確定下來的，組織是由擁有不同等級和權限的人所組成，決策過程、目標設定、績效考核、經營分析都不可避免地帶有主觀和經驗的成分，毋庸置疑，權力機制是高效的，而同時，權力機制也是高風險的。我在IBM曾有朋友比較過中美之間的企業文化差異，他認為美國企業治理以流程管理為前提的文化和國內以組織文化為前提。中國企業之前很多人員的決策、任命都是通過組織確定下來的，而美國不是這樣的；而且中國企業更多從決策的角度來看，美國講有復核人的角色，A、B角的概念，不斷審計的概念，雖然我國的企業內控規范和美國的很相似，只是在執行和實施上這是最大的問題。深層次原因，流程管理是工作協同的手段，組織則是權力的場所，權力文化使得在企業明文的規章制度的執行效力被弱化，企業成文的規則讓位給企業人際關系間不成文的潛規則，而這些經過多年磨合沉淀下來的潛規則，往往成為任何一種組織變革中最難以撼動的頑石。

可以說，權力凌駕于規則之上的組織文化，是中國企業轉型的雷區，任何這樣的企業都不可避免地出現針對資源分配的權力博弈，不可避免引發企業不同利益相關者之間的矛盾沖突，所形成內耗的破壞力是巨大的。而現代企業治理制度，就是要把權力關回到規則的籠子里，同時把企業各項資源的創造力引導到實現企業穩定、健康、可持續轉型和成長的一致的方向。

效率vs價值:為什么要實現企業治理現代化

      過去的三十年，中國經濟以驚人的速度在增長，每年超過百分之八，平均接近百分之十，中國能成為制造業大國，中華民族吃苦耐勞的品質已經創造了驚人的效率，而反觀我們三十年的增長，我國絕大部分企業的經濟增長模式都是依賴中國龐大人口紅利所釋放的廉價勞動力的低門檻、粗放型生產，管理比較單一。從全球產業分工價值鏈來看，中國企業所分工負責的加工制造在國際產業鏈條中處于低端，國際分工和貿易的利益更多地流向發達成員，我國企業直接獲益相對較少。其原因在于發達國家的跨國公司憑借其先進的生產服務業特別是高水平的產品設計研發和市場營銷能力控制了全球生產網絡和產業價值鏈，取得了資源支配權和定價話語權。

全球金融危機后消費群體和消費觀念發生了變化，商業環境也已改變，全球企業界需要撥開經濟不確定性帶來的迷霧，思考企業在“新常態”中的定位，以適應這種變化。在“新常態”下，中國經濟也將從高速增長放緩到中高速增長，中國企業的經濟增長模式必須從粗放式增長變成創新和消費驅動增長，完成產業經濟在“新常態”下的轉型升級，這不是簡單的技術升級換代，而是企業生產模式乃至生產關系的整體變革，以求獲得脫胎換骨的生產力成長。

從這個角度來衡量企業治理的現代化，我們可以看到，當今現代化的企業治理更加要強調的是實現企業利益相關方對價值層面的共識和平衡，而不是過去粗放型增長方式中簡單片面地追求低成本和生產效率的最大化。

中國企業要真正實現向現代化企業的轉型升級，首先就要改變的就是企業管理和執行的行為方式和習慣，重新梳理好企業所有利益相關者之間的利益關系和協助分工方式，中國企業的轉型升級如果沒有實現企業治理現代化，等于四個現代化建設積累下來的物質硬基礎沒有通過第五個現代化完成跨越式的文化軟實力的成長，中國企業始終還是會停留在全球產業鏈的低端，繼續高效率地打吃力不討好的“洋工”，把辛勤生產的新財富大部分輸送給哪些國際寡頭。

為什么治理現代化要數據說話

當企業規模還不大的時候，客戶、產品與服務、員工的規模都很小，老板還能深入了解每一位員工，親自拜訪和認識每一位客戶，對自己的產品的生產過程或者服務的業務流程了如指掌，所有的信息都可以通過現場面對面溝通獲得并被記住。國內曾有不少民營企業，老板沒有任何企業信息化的概念，慣用手機來發號施令，親自管理業務的方方面面，這樣的乾綱獨斷的治理方式仿佛也能把企業生意做得不錯，當然在企業還小的時候，有一個能力超強的領導來推動高效率的執行是行之有效的。

而另一方面，在以權力作為單一治理方式的企業中，信息的不對稱恰恰成為了權力游戲規則，企業各項業務信息的公開透明和權力階層的利益立場恰恰是背離的。在高度開放和完全競爭的市場環境下，隨著企業規模的成長，企業的利益相關者也會越來越多，依賴少數人用權力說了算的企業管理方式明顯已經難以適應把企業規模成長的要求。

知己知彼是企業在競爭環境下取得成功的必要手段，而這種傳統依賴小數人行駛權力的企業治理手段，恰恰給企業帶來巨大的風險，因為在信息不完整、不對稱的治理條件下，企業的當權者們固有的人性弱點和決策失誤所造成的風險是顯而易見的，將給企業的廣大利益相關者帶來的損失和傷害也是顯而易見的。可以說，在市場中形成的契約文化下，越來越多的企業利益相關者理智地認識到，當今企業的治理，必須從高風險的人治機制轉型到風險可控的法治機制，以公開公正公平、透明、平衡和處理好企業內外的各種關系，這樣才能保障企業和業務的可持續發展，才能維護自己應有的權益。

企業各項活動的信息化和信息的披露，也正反映了企業內外利益相關者對有效控制企業風險、獲得企業長期發展回報的利益訴求。讓數據來說話成為取代陳舊的組織和權力文化，也必然成為管（治）控（制）好一個日益復雜成長的企業組織體系的不二法門，通過信息的管理取代通過權力的管理才能體現企業治理的成熟。

在這樣的背景下，企業的信息化除了傳統意義上建立應用系統來支持企業的業務運作和管理外，必須與企業治理工作緊密結合，通過對企業信息的運用來實現企業的治理，而從企業治理的角度，可以從這些方面體現對企業信息化提出的新要求：

ü  從企業外部監管的角度，國家已經并且還會持續出臺系列法規來要求企業持續信息公開，企業信息化如何滿足越來越多的監管對企業信息外部披露要求；

ü  從企業內部風險控制的角度，企業信息化如何滿足企業首腦對各業務單元進行管控的信息采集要求，如何確保企業決策者可以及時獲取各項真是的業務運營情況；

ü  從企業各項資源使用和管理的角度，企業信息化如何幫助企業準確地掌握自己的“家底”，并且幫助企業最大化提升企業各項資源的利用效率；

ü  從企業轉型升級的角度，企業信息化如何幫助企業執行業務轉型戰略，幫助企業各層級形成分工職責清晰和工作協同高效的業務機制和文化環境，從差異化、效率和成本三個角度培養重點業務能力，形成核心競爭力。

當前中國企業數據現狀堪憂

在過去十幾年的發展過程中，中國企業普遍開始使用各種信息技術，在產品設計、生產管理、庫存管理、財務管理、行政辦公等環節基本實現了計算機替代手工，這些信息技術的采用，大大提升了中國制造業的工藝水平和生產效率，并積累了日益龐大的歷史數據，這些是將來轉型升級的物質基礎。

而我們必須看到，大部分中國企業當初在投資建設這些信息技術應用系統的時候，是在缺乏統一規劃的情況下開展的。具體的表現是，企業不同的業務職能部門，他們對IT部門紛紛提出了不同的信息化需求，以支撐本部門的業務運作和管理的需要，IT部門以不同的服務器、軟件平臺和數據庫平臺,建立了不同版本的應用系統去滿足這些業務需求，因此企業得到的是條塊化的信息技術架構以響應業務部門不同的需求，形成了星羅棋布的企業信息系統格局，企業的核心數據零散地分布在各種獨立開發的信息系統之中，這些系統之間的數據缺乏有效的集成和共享，形成了企業的一個個“信息豎井”或者說“信息孤島”。

這樣的企業數據現狀扭曲了很多中國企業對信息化的認識，甚至造成了很多對信息技術了解不深的企業老總對信息化的恐懼心理和感到非常困惑，他們不是不愿意投資信息化，可是普遍感到信息化投資的建設效果不如預期設想，因為投資信息化后解決“信息孤島”問題，由于缺乏有效的數據共享，在有些業務環節上，一個系統所需要的數據無法從相關的其他系統自動獲得，而只好重復錄入，而同一個數據在多個系統的被重復錄入使得客觀上存在多個數據源，由此導致了信息的不一致版本，嚴重影響了各項決策工作。

幾年前，中國制造業中普遍傳播一個關于ERP的笑話：“企業不上ERP是等死，上ERP是找死”，這個悖論表明當前對中國企業當前的信息化困局。中國企業的數據割裂情況，客觀上成為阻礙中國企業實現治理現代化的最大障礙。

推動信息化，讓數據創造企業未來

在當今復雜的企業內外部環境中，不但戰略發展趨勢的調研需要大量的數據來支撐，日常的各項生產經營活動的決策也需要有客觀數據和分析的支持，現在我們強調各項工作要實事求是，在數據文化的基礎上，形成嚴謹、理性、實證的科學決策體系，從道德、文化、制度、技術等方方面面重構現實中的企業。沒有信息化就沒有現代化，這已經是一個不容置疑的客觀發展規律的要求。

著名IT教授安德魯?麥卡菲曾指出，IT技術的應用有兩大妙處：其一，就是IT提高了生產率，它加快了速度，提高了質量，加大了工作強度；另一方面，也是IT的核心意義所在的，是IT能夠讓管理者按照自己的想法去設計公司。

心理學告訴我們，怎么看影響怎么干，要打破上面的悖論，必須結合中國國情重新端正對企業信息化的認識。針對中國企業，運用IT技術來提高勞動生產率的價值并不大，相對于中國傳統制造業企業本身所依賴的廉價勞動力，企業在信息技術方面的投資可能反而可能還遠高于當初希望節約的人力成本，這樣導致對企業信息化投資入不敷出的認識和企業信息管理部門成本中心、燒錢單位的定位。對于迫切需要轉型的中國企業的信息化定位，必須從單獨響應各部門當前業務需求提升到整體配合企業轉型升級的戰略布局上，向現代化企業治理體制轉型升級的頂層設計在先，信息技術支持隨后，貫徹執行形成業務能力在后，這樣才是一個符合中國國情的企業信息化的發展路徑。

 從商業運作、社會管理到技術創新，我們都確信大數據不可或缺，因此我們的信息化必須開放、自內而外，面向全球的同時也是重新檢視自己，努力讓企業信息化跳脫單純的技術范疇的局限，把科技符號變成文化符號。

 讓數據來說話，不但是在技術層面幫助實現現代化的企業治理方式以取代落后僵化的權力體系，更是從文化內涵的深層次重構企業持續發展的生態環境，讓數據來說話的觀念，不只是明智領導的選擇，也不只是精英人士的憂患，更應該是千千萬萬人能夠在一個公平正義、開放包容的工作環境中開展競爭，實現創造性勞動價值的過程。

 中國傳統文化精神、西方現代科學技術、社會主義核心價值觀將在這個前所未有的數據文化大革命中達到更加和諧融洽的高度統一。

（2014年8月28日完成初稿）