張靖笙
2004年，IBM在全球范圍內開展了一次包括中國企業家在內的CEO調查，問題是回答什么才是促使企業在市場經濟環境中取得成功的關鍵要素時，450名被訪問的CEO給出了相似的回答：差異化、快速反應和高效率。強有力的差異化價值主張是實現增長和盈利的關鍵，而同時組織必須能夠感知客戶和市場的變換并快速做出反應，而且能夠以靈活方式調整成本結構和業務流程，以保持生產率和降低風險。差異化是關乎戰略的制定，而快速反應和高效率關乎戰略的執行。
過去，由于外部環境條件的限制和企業發展戰略意識的局限性，很多企業都無法同時兼顧差異化、快速反應和高效率，而對于大多數中小規模的中國企業而言，往往處于全球產業價值鏈的低端，單純依賴低價戰略，往往只能采用低成本下的高效率運營模式，管理上過多依賴的是等級森嚴的家長式的高壓指令，使得他們無力提供差異化的創新產品和服務，也沒有辦法快速反應市場和客戶的變化。
今天的情況已經不同了，信息和通信技術的發展使得世界變得越來越扁平化，地理位置和距離的影響正在逐漸減弱，不同地區、不同國家的企業間的協助變得越來越容易，企業可以通過網絡找到符合業務需求的供應商并快速與其建立聯系，企業的運營和財務狀況越來越透明，企業間協助的風險和成本也日益降低。因此，新的經濟全球化環境要求企業必須盡快重新設計商業模式，兼顧差異化、快速反應和高效率三個關鍵要素，這樣才能在全球化的產業價值鏈中找到讓自己持續生存下去的位置。
本文主要圍繞企業如何做到快速反應和高效率展開，怎樣借助數據分析的方法和技術的手段，結合業務的應用點，深刻洞察現在業務的問題，并提出解決方法應用在企業業務流程中，提高業務流程的效率和準確率，支持企業培養快速反應能力和高效執行力，這是基于數據分析的業務優化的出發點。
從20世紀至今，全球的企業都在不斷尋求變革和優化的方法。在過去三十到四十年間，企業的業務優化連續渡過了以提升企業整體營運能力和素質為目的的三個內部專業化的階段。
圖1 內部專業化
上世紀70年代和80年代，很多企業幾乎只關注業務單元級的優化，當企業圍繞業務單元進行優化的時候，業務活動被劃分到企業中不同部門負責和執行。當企業組織規模達到一定的程度，在極端的情況下，每個業務部門都各自為政，多個部門重復開展了大量的類似工作：從組織員工活動和出勤、接觸客戶到采購辦公家具和用品，其主要特征是提升每個員工的工作積極性，部門之間卻缺乏相互協助和知識共享。彼得.圣吉《第五項修煉》中的啤酒游戲的模擬中揭示了企業在這方面面臨的許多問題：由于被切割的局限思考，每個業務單元都在努力扮演好自己的角色，獨立地做出他們自己認為“對”的決策，而當問題發生的時候，通常會傾向怪罪于部門外的某些人或者事情，自以為“正確”和努力地把企業的經營推向糟糕的局面甚至是深重的危機。
在認清業務單元級優化的缺點后，很多企業開始了流程的優化。流程是企業自動化的起點，流程即一系列共同給客戶創造價值的相互關聯活動的過程，在傳統以職能為中心的管理模式下，流程隱蔽在臃腫的組織結構背后，各自為政、協調復雜、效率低下、顧客抱怨等問題層出不窮。整個組織形成了所謂的“圓桶效應”。為了解決在傳統以職能為中心的管理模式下企業面對新的環境產生的問題，必須對業務流程進行重整，從本質上反思業務流程，徹底重新設計業務流程，以便在當今衡量績效的關鍵（如質量、成本、速度、服務）上取得突破性的改變。流程優化不僅僅指做正確的事，還包括如何正確地做這些事。流程優化是一項策略，通過不斷發展、完善、優化業務流程保持企業的競爭優勢。在流程的設計和實施過程中，要對流程進行不斷的改進，以期取得最佳的效果。對現有工作流程的梳理、完善和改進的過程，稱為流程的優化。流程優化的主要途徑是往往采取以下措施：
1．取消所有不必要的工作環節和內容；。
2．合并必要的工作；
3．程序的合理重排；
4．簡化所必需的工作環節。
業務優化的第三個階段，企業開始優化企業級的決策整合跨企業的業務活動，以便實現規模效益。企業將過去分散的業務功能集中在一起，包括如采購、財務、人事這類的業務支持功能和如銷售渠道管理、跨部門銷售和產品捆綁等業務運行功能，盡量減少不必要的重復活動，業務的整合將企業轉變成一個個業務模塊組成的網絡，每個模塊中包含了一系列彼此關聯的活動，每個業務模塊都在組織中發揮獨特的作用，同時又可以作為單獨實體運行，我們可以把這些模塊稱為“業務組件”，業務組件是一個企業的基本構成單元，彼此松散地連接。因此企業變成一個以績效為中心的網絡化“聯盟”。
圖2 企業組織結構特征
上面第一階段的業務單元、第二階段的流程中心和第三階段的業務組件表面上都是企業的基本業務職能單元，而本質由于三者所處的企業的結構是完全不同的，所以他們發揮業務職能和開展業務活動的方式是不同的。
傳統的層次型是高度面向業務功能的一維空間結構，企業對下屬業務單位根據職能分工縱向劃分成不同的業務管理條線，每個業務單位都有具體的某一個的上級的管理，工作安排只需要向上匯報和負責，這種企業空間結構只能把業務的優化局限在單個的業務單元內部，而整個企業由于等級森嚴、部門溝通隔閡、協同困難，很容易造成業務管理上的僵化，難以對市場的變化迅速響應。
而基于業務流程優化的企業，在原來縱向的工作業績匯報線的基礎上，圍繞特定的項目和產品成立跨部門的項目團隊或者虛擬管理組織，以提高了面對市場和客戶需求變化的靈活反應能力，在企業的結構上形成了矩形的二維的管理結構。
而成長到企業級優化的企業，其業務單元優化組合成既可以獨立運作又可以和其他業務單元有機配合的業務模塊，企業形成有機組織的結構，在這種結構里面，每個業務組件成為高度專業化的業務執行單元，采用模塊化的有機結構并不等于放棄集中的管理，雖然業務組件可以根據業務需要靈活組合，但它們必須和企業架構和戰略保持一致。
圖3 企業專業化從內部發展到外部
當專業化的企業內部集成發展到一定程度，企業的戰略管理和執行水平也上升到成熟的水平，松散連接的業務組件賦予了企業相當的靈活性，完成企業級優化的企業可以通過行業網絡與外部合作伙伴進行低成本的協助，無論對方是獨立的供應商還是其他大型組織的對外部門。這時企業可以把一些企業功能外包給外部特定的專業公司來完成，在自己薄弱的領域利用能力更強的合作伙伴，把企業的優化工作從內部網絡化拓展到“行業網絡化”。行業網絡化的企業專注在核心競爭力的業務活動，聚焦專業能力領域，同時進行組織改造以便彼此協助的行業生態系統中發揮作用。這個階段的企業優化已經提升到了“外部專業化”階段。
圖4 從內部優化拓展到行業網絡化
外部專業化進一步發展到一定階段，企業利用全球化商業平臺低成本交易與廣泛的外部專家建立基于行業標準化連接，企業領導人可以把精力從繁雜的內部管理事務中逐步抽離出來，聚焦在差異化戰略的制定和管理上，并且利用行業價值網絡來處理某些被標準化的業務活動，通過這種行業特定的價值網絡以及跨行業的產業協同價值網絡，為企業的差異化戰略的落地提供價值，這種價值會隨著協助交易量的增加、經濟規模的發展以及單筆交易成本的降低而不斷成為支持企業價值鏈條的重要組成部分，企業以此利用外部的專業服務網絡來釋放企業資源，而這些釋放出來的資源可以加強企業的戰略性活動和流程。另一方面，行業頂級的外部專家利用巨大的規模優勢和功能的標準化來提高效率，換句話說，這些行業某個領域的頂級專業企業利用行業地位、規模經濟和標準化帶來的高效管理帶來了低成本的優勢，他們能更有效和更高效地提供某些能力，而企業內部培養此類能力并不會為自己帶來任何差異化的優勢，所以通過與全球范圍內的供應商合作，以獲取規模經濟優勢、靈活性和更加專業的知識是進入產業價值網絡優化階段的企業的明智選擇，這正是當今全球經濟中IT流程外包（ITO）和業務流程外包(BPO)的市場規模逐年攀升的根本動因。
企業的經營和管理都離不開決策，從管理學的角度說，決策可以表述為：為了達到某一預定目標，掌握充分、必要的信息和數據的前提下，本著一定的價值評判標準，運用邏輯和數學推理方法，對幾種可能采取的方案做出合理的選擇。在企業管理中，無論是上層、中層還是下層，無論是生產運作、營銷，還是人力資源管理、財務管理，都需要決策。諸如是否要推出一個新品種，是否要打進一個新市場，選擇哪一套物流路線，如何對新招聘的員工進行培訓等等。只不過不同層次、不同部門的決策機會或者決策權力有所不同，人們通常也把一些決策稱為“決定”。
對有些決策問題決策者可以根據其經驗和判斷力作出決斷，而許多管理決策問題需要決策者從描述決策目標有關聯的事物和現象狀態、規模、變化趨勢的數值出發，按照一定的思維方式和思維方法找出方案的評價值，再進行方案的選擇。前一種情況是定性決策，后一種情況是定量決策。
企業領導憑經驗和直覺做決策的時代，已經一去不復返了。今天的企業領導者必須重新思考使用信息或分析工具的機會。企業不僅要采用種種智能連接的技術和設備，同時，還要具備將這些信息轉變為新的智能行動的能力──強大的分析能力和廣泛而一致的應用。根據IBM對全球 225 位企業領導者所做的調查，發現企業在經營過程中存在較大的盲點，而且它們的重要決策并未建立在正確信息的基礎之上。可喜的是，三分之二的企業已經開始運用分析工具彌合“差距”，并獲取業務優勢。
能持續進行企業級和行業價值網絡的業務優化的企業，必然是能夠從各種渠道獲得精確、相關的信息，分析這些信息，并將其置于一定背景之下以及組織當中，用于實時決策和在恰當時機采取行動，這樣的企業我們稱之為智能企業。根據IBM的全球研究、豐富的客戶項目經驗及與企業領導者的討論，提煉出了智能企業的六大根本特征：
上述智能企業的六大特征，只是企業制定先進的分析戰略的起點。每個企業都是獨一無二的。每個企業都有自己所屬的行業、客戶、股東、員工等利益相關者的要求。決定正確的組合和最有吸引力的愿景，是推動企業向企業級業務優化方向邁進的第一步，也是最重要的一步。實踐證明，智能企業使用先進的分析和優化工具，可以在以下三個相互依賴的業務維度上獲得明顯收益：
反觀企業追求業務優化的歷程，根據彼得.圣吉的觀點，企業通過自我超越、改善心智模式(打破固有的成見和僵化的觀念)、建立共同愿景、建立團體學習，最后具備了系統思考能力，才能消除由于過去職能分割帶來的組織思考的斷裂和組織智商低下的問題，成為具有長遠可持續發展智慧的智能企業。
因此，優化的企業決策能力是企業實現業務優化的必要條件。
如前文所描述的，業務的優化離不開優化的決策，優化的決策帶來企業正確的行動，才能讓企業真正實現業務優化和戰略價值，而正確的決策離不開正確的數據和有價值的信息和知識。資料的準確性對于決策是至關重要的，從虛假的數據出發，很難做出正確的決策，“歪打正著”在復雜的決策中能夠奏效的可能性幾乎不存在。
人們是通過對數據（事物）間的聯系的分析來了解信息背后所隱藏的規律或事實，并在這種對事實的了解的基礎上做出更好的應對決策。造成企業在進行業務優化和升級過程中缺乏有效數據支撐決策優化的原因很多，而其中很重要的一條是企業普遍存在的對IT投資的認識誤區造成的。
圖5 IT投資和回報分布倒置
我們先回顧一下中國企業過往的IT投資的歷史，目前大多數中國企業，他們在對IT的投資分布完全符合上圖左邊的正三角，就是最下面的IT基礎設施，如服務器、存儲、網絡和設備等方面的投資占的是大頭，當然，這和大多數中國企業老總的觀念也是接近的，企業花了這么多的錢砸在IT建設方面，還是投在那種摸得著看得到的硬疙瘩心里踏實；其次是應用系統方面的投入，最少的往往是數據方面的投入了。然而，分析這些IT投資所帶來的回報，正好是與之相反的倒三角，高質量的數據帶來準確及時的決策和有效的行動，給企業帶來的回報是巨大的，而應用系統、基礎設施的投資在數據的回報面前，回報就顯得沒那么明顯了，相當多的企業雖然在IT上投資了大量的資金來部署各種計算機硬件和網絡，也開發了一些應用系統，可是由于缺乏有效的數據而這些IT投資都成了昂貴的擺設，并沒有和業務很好地融合在一起，這種現象在目前的中國企業，可謂比比皆是。
從另外一方面來說，企業投資IT技術的目的，歸根到底就是為了企業的各項業務信息的管理和利用；對IT的投資，也歸根到底還是只有落地到企業數據的管理和利用才能體現價值回報。
如果我們把企業的信息系統比喻成車，那么數據就是汽油，汽油的質量不好了，車再好也可能很快拋錨；如果我們把企業的信息系統比喻成人體，那么數據就是血液，如果血液不健康了，身體就很容易生病。所以，如果沒有高質量的數據，企業的信息系統會產生有用的信息和價值嗎？
而反觀當今的中國企業，缺乏完整和正確的數據，已經成了企業管理者共同的切膚之痛了。在這種傳統的企業IT環境下，業務人員要獲取存在計算機系統的業務數據，往往是通過IT技術人員給他們編制相應的報表程序所生成的報表來獲取，而報表作為一種固定格式的數據展現方式，能展現的可能只是描述事實的一個側面，這樣當決策人員需要從數據中了解事實的全貌的時候，他們必須在頭腦內對種類繁多的報表里許多相關的數據做集成和整合，當數據的規模和種類越來越多的時候，這種工作毫無疑問也將會越來越繁重，商業智能的數據整合工作能幫助決策人員從繁重的“頭腦”數據整合工作中解放出來，迅速地從各個側面“讀”懂數據，使他們能騰出精力更加地深入問題的本質，這樣既能提高決策的效率，決策人員通過對數據多角度多層次的分析得到更深入的洞察能力。
我們下面可以通過一個傳統決策過程的例子來說明問題。
圖6 傳統決策流程示例
銀行在星期一發生了一件事件，由于多種原因，接觸事件的基層業務人員在星期三中午12點45分整理出相應的資料來描述事件，到星期四，這個事件需要IT人員編制相應的報表程序來分析問題，由于程序的編寫和調試總是耗時的，業務分析人員要在一段時間后才能得出報表，并從中得到需要的數據，然后才能寫出相應的分析報告，不同的職能劃分讓基層的業務人員的視野總有一定的局限性和片面性，決策部門更要匯總了各個職能部門的分析報告才可能對問題以及其影響有一個比較整體的了解，再做出相應的決策，所以對于這個事件，決策部門的反應可能最快也要下星期三才能做出。當我們面對事件時這樣一個冗長遲鈍的決策響應過程，不僅使企業浪費了時間和金錢，還使企業錯失了解決問題的良好時機，而從這個例子的分析中我們可以看到，信息的獲取要花掉整一個星期的時間，而在信息完全的情況下，做出決策所需要思考時間相比之下就少得多了。
在過去十幾年的發展過程中，中國企業普遍開始使用各種信息管理系統，并積累了日益龐大的數據量。與全球領先企業相比，中國企業在收集并利用數據信息并幫助決策方面還處在非常初級的階段，還沒有將其轉化為企業擁有的核心競爭力。中國企業在如何利用數據信息幫助決策方面明顯準備不足，主要表現在以下幾個方面：
IBM開展的“2008 全球企業智能化調查”發現，受訪中國企業有半數已經認識到應利用新機會來發揮信息優勢，但大多還沒有開始采取行動。中國企業的領導者必須對其工作方式進行根本性的變革，盡快啟動先進的分析和優化，使決策從“依賴直覺”過渡到“依賴事實”。對于中國企業來說，誰能在認識這一新機會的基礎上快速采取行動，誰就能在激烈的競爭中搶占先機。
智能企業的業務分析與優化是一個與企業戰略和業務目標緊密結合的持續優化過程。這個過程從了解企業戰略和業務目標、確定業務優化領域開始，通過分析業務優化的影響因素、數據的收集準備、利用創新方法分析提煉，直到幫助企業優化業務。同時，通過反饋數據，進一步修正業務目標，企業可以達到持續優化。
中國企業要向智能企業的方向來實現業務優化，首先要在如下幾個方面做好準備：
1.建立常態化的數據治理體系，并且納入公司管理體系，制定相關負責部門和責任人；
2.加強信息基礎的建設，建立系統統一的數據收集方法和數據標準；
3.將數據應用固化到管理系統的關鍵步驟中，成為優化運營必需的依據；
4.數據分析和業務優化與公司發展的戰略目標和業務目標高度一致，緊密結合；
5.數據治理及數據利用的水平是相關業務部門考核的關鍵指標；
6.擁有成熟的工具和創新方法，對數據進行分析和解讀，包括與第三方合作伙伴進行數據分析業務的合作。
圖7 面向業務優化的數據分析循環
在基于數據分析的業務優化企業中，運用商業智能和數據倉庫技術，從許多來自企業不同的業務處理系統的數據中，提取出有用的數據，進行清理以保證數據的正確性，然后經過抽取（Extraction）、轉換（Transformation）和裝載（Load），即ETL過程，整合到一個企業級的數據倉庫里，從而得到企業信息的一個全局視圖，在此基礎上利用合適的查詢和分析工具、數據挖掘工具等對數據倉庫里的數據進行分析和處理，通過合適的信息展示界面，讓企業用戶獲取到決策過程中需要的各項數據、信息和針對性的知識，為決策過程提供支持。
回到上面的例子，在實現了業務分析與優化的銀行里，銀行的業務審核人員可以在單一的個性化的界面內迅速找到與事件相關的所有信息，不需要到現場也能客觀了解事件的全程，獲取決策所需要的信息的過程可以縮短到小時級別，甚至是分鐘級別，并且由于信息獲取過程中完全的自動化和規范化，降低了由于人工信息采集過程中所無法避免的信息殘缺和誤差，獲取的信息的準確性得到有力的保證。
圖8 上例運用商業智能后的新決策流程
基于數據分析的業務優化過程是一個很大的概念，從底層的數據整合，到對現有的業務流程和系統的分析，識別哪些數據維度非常重要、需要跨公司層面地整合起來，然后在此基礎上利用一些數據挖掘、優化的工具、借助決策模型支撐，來解決企業的業務問題，并在實際業務中根據業務的變化、競爭對手的變化、數據的變化和客戶的變化而持續優化設計出的模型。所以，是企業決策和業務行動的一個端到端的閉環過程，其本質在于通過商業智能技術對未來進行預測，告訴你將來會發生什么事情，應該如何去應對，怎樣才能做到最好。而基于數據分析的業務優化最終的結果是將分析和洞察應用和固化到企業業務的持續優化中去，讓企業的業務更加流暢地運轉。
企業投資IT的價值，恰恰也只能體現在IT和業務的深度融合、同步發展和幫助企業實現更高層次的業務優化的過程中。企業在IT技術、特別是數據上的投資，歸根到底是幫助企業更加清晰的了解自己，同時洞悉所處的時代潮流和市場環境，做到知己知彼、未雨綢繆的必然之路！作為企業的領導人，如果不在掌握基于數據分析來支持企業全方位業務優化的道路上積極進取，就難以讓企業持續地兼顧差異化、快速反應和高效率三個在市場經濟環境中取得成功的關鍵要素，從而喪失在全球化的產業價值網絡中找到讓企業持續生存和發展下去的位置。
從這點意義上，我們可以通過企業的數據，看見企業的未來；用基于數據分析的企業業務優化，贏得企業的未來。
（2012年12月30日初稿完成）
【1】IBM商業價值研究院. 《重塑專業化企業——從根本上再造企業及行業》. 2005；
【2】(美)Peter.Sage著.《第五項修煉---學習型組織的藝術與實務》.郭進隆譯.上海三聯書店.1998年7月；
【3】IBM 中國商業價值研究院院長甘綺翠女士對《財富》雜志的訪談稿，《業務分析與優化打造全新智能企業》；
【4】本人.用需求來創造價值-----論數據倉庫與商業智能需求與需求分析，2006中國軟件工程大會暨系統分析員年會演講稿，2006年9月；
【5】本人.企業數據實現企業戰略價值，2012中國軟件工程大會(北京)演講稿，2012年11月。
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